（博主：在我2015年初离开中国科学技术信息研究所后，所里又一次机构调整，我原来分管的“情报方法研究中心”更名为“科学计量与评价研究中心”，该中心原来的竞争情报研究业务被挪出去，“情报方法研究中心”的名称给新成立的另一个部门用......昨天在整理文件夹的过程中发现了当年对情报方法研究中心工作思路的点评的发言提纲，感慨万端。该中心自恢复后一直由我分管，表现一直不错，比如，某年全所获得6项国家自科基金和社科基金项目，情报方法研究中心独得其中4项！下面的发言应该是我离开中信所之前最后一次对分管单位的工作提出较全面的思考和建议。我将发言提纲与大家分享，也算是个人“立此存照”，见证那段与情报方法研究中心同仁们一起努力的悠长岁月。）

2014年1月间我对中信所情报方法研究中心工作思路的点评

武夷山

全体人员都参加了讨论，人人发言，很好。

从主任的发言来看，勇气有了（提出了三个“三分之一”），全盘布局有了，某些开拓性业务的基本思路有了。我这里主要谈不足：  

首先，全盘布局有了，但突出重点不够。尤其是，新开辟业务，那一项优先？为什么优先？如果探索失败，是在该方向上换一项业务再试，还是收缩回来？都应谋划好。

其次，危机感不够。18届三中全会决议提出要改革科技评价。文件说：

    “建立主要由市场决定技术创新项目和经费分配、评价成果的机制。发展技术市场，健全技术转移机制，改善科技型中小企业融资条件，完善风险投资机制，创新商业模式，促进科技成果资本化、产业化。

     整合科技规划和资源，完善政府对基础性、战略性、前沿性科学研究和共性技术研究的支持机制。国家重大科研基础设施依照规定应该开放的一律对社会开放。建立创新调查制度和创新报告制度，构建公开透明的国家科研资源管理和项目评价机制”。

    这对我们基于论文统计数据的深度服务会构成什么样的挑战和机遇？

    现在关于社团发展的新规定是：“重点培育和优先发展行业协会商会类、科技类、公益慈善类、城乡社区服务类社会组织，成立时直接依法申请登记。不需批准”。假如社团都独立出去，对我们意味着什么？正面影响是什么？负面冲击是什么？全所四个社团，3个在我们中心，我们责任很重。

    第三点看法，利用原有优势，延伸，挖掘，比开拓新业务容易，风险小，要充分重视。不要一说开拓新业务，就忽略了老业务的挖潜，潜力不小。

    我们有三块工作：科学计量学研究，竞争情报研究，社团管理。两强一弱。为什么强？

（1）科技论文统计工作是从1987年宋健批示后开始的。领导重视的事情，一定要抓住机遇做好。这次科技报告亦然。

（2）论文统计工作一直坚持着，没有动摇。27年了。其间统计组曾被挪到万方公司去，又挪回来，幸好，每次都是整建制转移，队伍没有散。不幸（折腾来折腾去）中的大幸！

（3）必须承认XXX老师的功劳，十几年如一日，全部身心投入一件工作，充满热情，一丝不苟，论文统计工作才有今天。现在，她仍参加部分工作。一方面，有人觉得，她退休这么多年还干，别的老同志会攀比；另一方面，确实需要关键人物的延续性。现在，XX也坚持20年了，XX也在论文统计组干了很多年了。若没有几个关键人物长期坚守，一会儿一调整，就没有论文统计工作的今天。

    第四，竞争情报研究强，离不开XX的贡献。情报方法研究中心总人数太少，竞争情报这块更没几个人，可是人人手头有自科基金或社科基金，确实厉害。这两年在创收（意味着更好的服务）方面也趟出了新路子。有一年XXX编的高被引指数中，本所只有两人上榜，梁所长和XX。XX怎么进来的？XXX主任挖过来的，他为此付出了多少心血？可以问问他。这提示我们，要在人才引进和培养方面花大力气。否则，思路很好，业务方向选得准，但没有合适人才，还是干不出来。我当年为信息分析研究中心的重建，招兵买马费尽心血，XXX等一大批现在的业务骨干，都是我招进来的，我很自豪。当时所里条件很差，人家为什么愿意来？我只有诚意，我没有物质刺激手段。我与应聘者有推心置腹的谈心。另一个自豪的地方，我招聘来的每一人，没有一个人说“上当了，老子不干了”而离开的，除了个别人因表现优秀被调到科技部去工作外，我招来的所有人都在所里踏踏实实工作，没有一个外流的。当时，我答复了申请招聘岗位者的每一封邮件，包括根本不符合我们招聘条件的申请人，我都回复邮件了。有一位申请者后来发邮件告诉我：“我们求职者到处递简历，递出去就如同石沉大海，你们这个单位居然对不感兴趣的申请者还回一封邮件，我对你们单位刮目相看了”。希望中心领导今后在人才引进和培养方面，花更大的力气。

    分析第五点。现在社团管理工作较弱，有客观原因，包括机制上不顺。比如，XX是具体管成果研究会的，他属于方法中心的编制，那么，中心主任就得管。可是管多深呢？X主任在成果研究会里没有职务，我也没有职务，我们管得太多就成了干涉，我们根本没有资格干涉。这三个社团，搞好了，可以为成果数据库和成果转化工作做出很大贡献，因为名分上都是顺的。成果研究会不用说了，促进成果转化是分内之事；成果转化需要科技咨询人员的中介，那么，科技咨询协会可以大显身手；成果转化需要信息支撑，那么科技情报学会也能发挥作用。按照所里布局，论文库、专利库、成果库是要长期抓的三大数据库。成果库建设和相关的成果转化工作，我们这三个社团都可以出大力、做贡献，现在基本上没有贡献。下一步，不是把社团管理看成负担，而要考虑如何发挥其作用。

    第六点，加强服务，开拓新业务，需要把宣传、营销提到前所未有的高度。各组各自要做宣传，这还不够，整个中心要有总体动作。我们现在很不会宣传的，宣传效率很低。可以学习东晓公司。他们印制了Media Kit，将杂志的定位、用户群、优势、发行量、广告范围、报价等介绍得清清楚楚。这是按照国际规范做的。现在，你介绍得口干舌燥，人家一下子也记不住。我们过去做过什么项目？有什么成功故事（success story）？一定要整理好，我们为哪些科字头的领导机关服务过？为哪些著名大学、院所服务过？这是宣传资料中必备的信息。

    另外，大家要意识到，隐性宣传无所不在。本所的T21模型，若没有当年XXX他们那个时期的工作，且发表了不错的论文，则战略研究中心不一定能靠这个模型获得一些业务机会，因为项目委托方是读到当年发表的关于T21模型的论文后主动找过来的。总之，我们每做一件事、每写一篇文章、每做一次报告，都认认真真，就可能有意想不到的宣传效果。

    最后一点，要想做好新业务，创新的业务，跨界合作很重要，跨学科、跨部门、跨地区（我们与南京大学多次合作）、跨国，等等，国际合作只是跨界的一种表现，不是唯一形式。我们的预测平台研究，科学计量学研究组与竞争情报研究组跨组合作，很成功，可是迄今这样的跨组合作太少。今后需要更多的跨界合作，那么，就需要新的管理机制和激励机制。如果一切都以组为单位来考核，那我参与跨组合作对我有什么好处？组长可能还不高兴。靠强迫命令，也能合作一两回，但长期的跨组合作，就要靠机制设计。

     全所也是这样，像新能源汽车情报服务相关研究，共享中心在做，技术支持中心也做，战略研究中心也做，我不知道三家有没有任何交流合作？不跨界合作，不是做不成事，但一定是低效、低质量的。

    想明白了，措施细化了，开玩笑地说一句：想不成功都难。下面举一个例子（略）。