在老百姓爱看的《铁齿铜牙纪晓岚》中有这一段戏：因纪晓岚说了几句话后，乾隆不以为意且将之驳回，纪晓岚于是拿起他的大烟袋，磕了磕说，“烟路不通啊，言路不通”。

案例一：我转正时，附带总结写了一份万言书，提了对公司管理和业务的一些看法，大致有如下建议：

1、              合资公司的新文化和企业价值观应当尽快建立，否则不利于员工建立起归属感和责任感，同时，也不利于两边员工的顺利沟通；

2、              上下应该加强沟通，中高层可以起到上传下达的桥梁；

3、              希望尽早明确业务方向，使得员工在工作时更明确职责和定位；

4、              对业务方向提出了一些看法，主要是认为在合资双方在合资前业务方向完全不同，有一个磨合过程，但在磨合中应该相互整合资源，同时，合资第一年对原外方的业务在中方的渗透不应有具体要求，应以中方学习、在客户中推广为主；

5、              双方公司均有很多潜规则，对其中的一些可形成规章制度，以免双方员工在合作共事中触犯对方的潜规则，也避免新员工迷惘。

发出信后，我的本意是不再和公司续约，自己另寻出路，只把自己当成一个局外人来提此建议，作为为公司服役3月之回报。

然而，公司一方面，以各种承诺挽留，另一方面，对我的建议王顾左右而言他，既不肯定，也不否定，轻描淡写的一笔带过。至今我仍不清楚，是我的建议根本不着边际呢，抑或高层觉得让一个普通业务人员来教自己管理没面子呢，或者另有高招。

若要说我的建议一无是处，肯定不公允。就在我的信发给直属领导、公司HR一周后，发生了本系列文章中提到的原外方员工摔电话的事情。

事件发生后，几个原中方总监如临大敌，把我们几个中层经理召集起来开会，而这样的沟通会，在我在职的9个月中，只此一次。

在会上，领导们提出了很多莫名其妙的要求，比如，有事情不要去跟HR说，自己兜着；以前在中方总监们很有地位，加工资或者换电脑都能作主，现在是严格的预算制，以后不要再提要求；遇事不要抱怨，自己做自己的事情等等。

此语一出，无异于要求员工以后只管埋头像机器人一样做事情，不要再做无谓的沟通。可笑的是，2个月后公司组织研究部全体团队建设活动，总经理在开始前讲话说，“沟通在现代工作中十分重要”。

案例二：在摔电话事件发生一月后，从各部门随机抽取几名普通员工，参加由HR主持的沟通会，此举说明，HR和公司高层已经意识到很多问题，同时也想听取来自底层的意见。但在会议后，所有的问题均未得到实质性的改变，也未对会议内容进行沟通和反馈，虽然此后组织了研究部集体活动，但此次活动的效果差强人意，以后文中会提到。然而，直到我走时，仍然不清楚，公司的方向在哪里，公司倡导什么，不倡导什么。此次沟通会的效果，至少目前并没有表现出来。

分析：

一个公司，一个新公司，一个刚合资的公司，一个转型期的公司，言路通畅十分重要。中低层需要知道，高层们在想什么，高层们想怎么着，公司会怎么走，是否跟自己的规划一致，自己在其中，能有什么样的获益。如果中低层不知道高层们怎么想，就会有“人为刀俎，我为鱼肉”的想法。同样，高层们也需要知道中低层的想法。毕竟，公司的活是由中低层员工来做的。同一个人，不同的工作态度和状态能够达到的效率是完全不同的。高层知道底层的想法，才可在管理上采取相应的举措，以便保持整个公司的步调一致。但这有更深层次的情况在里面。首先，合资公司的总经理是以前中方的总经理，且不说管理水平到底怎么样，六十多岁的人，对外方的理念和业务肯定感受不深—抛开其管理以前中方公司的风格不谈。到底合资公司怎么走，我相信外方的更高层是心里有谱的，处于种种原因，或者没有传达清楚，或者没有传达，或者传达清楚了中方没有领会，或者，还有更多的别的原因。但无论如何，这是不应当的，即便合资公司的主要管理者是中方高层，但也同样可以由外方派管理高手来了解情况，提供建议，并向外方更高层反馈，商讨解决办法。我没有看出公司曾经这么做过--也许真的这么做过也未可知，但从结果来评估的，没有发现任何改观。

后果：

中低层员工“敢怒不敢言”，因为总监说了不要乱说话；也不知道公司怎么想，自己该做什么；每个人每天都跟没头苍蝇似的，不知道自己的工作有什么价值。而在业务层面，处于半无序状态，大客户也在做，极小的客户也在做，一方面，想卖外方的现成产品以获取外方认可，另一方面，想接到项目完成规定的业务量。总监压力大，于是每个员工的压力也就相应增加，每天都在加班，却发现业务状况差强人意。

联系到国家管理：

高层是最容易被蒙蔽的。高层每天面临巨大的工作压力，得到的信息，大都是从下面传递上来的，这在古代的皇帝身上最为显著。今天互联网发达之后，此点已可得到大大改善，然而，传递给高层的数据和信息，通常是经过层层过滤的。过滤之后的信息，是照顾到了“方方面面”的利益和面子的。而言路不通，问题不仅在信息传递的通路容易闭塞上，还有一个认识观的问题。

有两种很常见的思潮：

1、              中下层人士水平低，所见比较微观，而领导们见识远大，高瞻远瞩，所以，中下层人士看到的问题不是真正的问题，所谓屁股决定脑袋，是也。此语并不完全对。首先，领导也好，普通员工也好，都是一个无限复杂系统的内部观测者和参与者，这种情况下，两人观测到的，很难讲到底有多大的差异；其次，这一点从逻辑上，是有问题的。领导说，我看到的是对的，普通员工说，我看到的是对的，那么谁来判断正误呢？显然，仅凭职位和经验来评价，这样的态度是不科学的，这也是落后的管理理念和方法的表现之一。最好的办法，就是领导去做几天业务，员工做几天领导，相互一感受，就能够明白谁是谁非了。可以肯定地是，谁都有偏颇的地方。因此，中下层人士的建议，不可不听，不可全听。但其实问题的关键不在于听了的结果如何，而在于，是否听了，是否真诚的愿意听了？我们看历代皇帝，国家兴盛的，从来都是从谏如流，而反之，亦然。奇怪了！难道李世民不如魏征？为何不让魏征当皇帝？

2、              高层对这些问题是知道的，但是有更重要的事情要做。或者说，目前这些问题是没有办法解决的。这又是一种官本位主义。意即，什么时候该做什么，什么时候不该做什么，我们领导很清楚，用不着你们多嘴。然而中低层有权利知道：这些问题是不是问题？这些问题是不是严重问题？这些问题是不是严重到必须要解决的地步？是不是有别的问题更严重更紧迫？现阶段问题是不是肯定解决不了？什么时候可以得到解决？知道这些问题，并不是要“越俎代庖”，并不是要挑领导的刺，而是，作为组织的成员，员工有权知道，公司的总体状况，同样，在国家范畴，公民有权知道国家的总体状况。这就是所谓的知情权。若员工不知情，当然就会猜疑了。信息不对称，掌握信息充分的那一方，并不只是受益者，同时也是受损者。

所以要抽烟，烟路得通，烟路不通，就要熄火了；要管理国家，得从谏如流，得让平民有发表意见，同时又能让相关决策者听到，并由专门机构评价采纳的机制。

有人认为中国人才辈出，上层都是聪明人，老百姓老老实实过自己日子更好，这种说法有误区。大凡中上层人士，聪明才智是有的，然而，因这样那样的利益关系，会说真话吗？敢说真话吗？利常令智昏，有时候问题不是不能看到，而是不想看到，是在逃避问题，回避问题。而民间人士，自己养活自己，反而不涉及到相关的利益关系，其中的才智之士，是可以发现天机的。

当然，正如大部分民科都敢于挑战相对论一样，平民对公司管理和国家管理的建议也是良莠不齐。言路通畅的同时，建立一个好的评价采信体系，是必要的。话又说回来，难道对政府决策、政府业绩、科研立项、科研成果、福利基金、环保经费等事务，就不需要有一个独立的只向平民（纳税人）负责的评价机构吗？

你知道我怎么想，我也知道你怎么想，就不会有矛盾了。两口子吵架，通常都是，男的想，我为了做了这些，你却怎么怎么对我，可见你不如一猪头；女的想，我对你一番苦心，难道你就看不出来吗？可见你不如一狗头。于是怎么办？吵呗！边吵，边让对方知道，我是怎么怎么想的，我为什么生气，于是你明白了，我也明白了，大家都明白了。架一吵完，信息对称了，问题也就解决了，床头吵完架，床尾就合了。

都解决了。

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