呵呵,这是于2012年8月14日整理的资料,希望与各位共享,如有谬误和请及时指正,谢谢...

                                                                                                                                                张利华2012年8月17日

1911年，在陆军军械部部长克罗泽的支持下，泰勒在马萨诸塞的沃特顿兵工厂和伊利诺斯的罗克艾兰兵工厂进行科学管理实验。具体实施科学管理的梅里克在沃特顿兵工厂解雇拒绝配合的工会会员引起罢工，国会众议院组成特别委员会展开调查。1911年10月至1912年2月，美国国会举行关于泰勒制和其他工厂管理制度的听证会，泰勒出庭作证。

听证会上，泰勒首先声明，最好不要把他的工厂管理制称为泰勒制度，他认为应当用一个大家都能接受的普通名词比较好。因为，许多自尊心强而又能干的经理通常不喜欢任何以个人名字命名的制度下工作。比如，如果采用“科学管理”这个名词就不会引起管理人员的反感。

听证会上，主席首先向泰勒提问，在各种机构中发展与考验这项制度时，你是怎样给它命名的?泰勒回答，最初我叫它“计件工资制”，但是很快发现，它并不是我改革的全部，这只是其中的一个重要部分，是一个基础。因为后来我发现自己更看重的是任务管理，也就是对每个工人每日的工作制定一个可测定的定额。于是我将其改称为“工场/厂管理”。但这个命名又让我感觉过于严厉，并不能体现我想表达的公平特征，由于该命名还是不能充分表达这个制度的含义，于是，最后在大家的讨论下，我又改了一个更合适的名字：科学管理。

主席紧接着提问，请按你自己的考虑向委员会说明，你是怎样发展这项制度的，在什么时候、什么地方形成的，在所发展的这项制度中有哪些主要的特点？

根据主席的提问，泰勒通过说明研究科学管理的初衷道出了该制度的形成背景，“科学管理”的本质是什么，以及在真正的科学管理理论形成之前，有过哪些不同的看法，其中，哪些是合理的。最后通过具体案例强调了科学管理的目标是什么，基本原理是什么。

（1）研究科学管理的初衷

当时，在美国工厂，有一种怠工现象引起泰勒的注意，通过观察，他发现有一种论调在工人中十分流行：“越来越多的工人认为，工作应当干得慢些而不是快些，尽可能地控制每天的产量而不是增加产量。这无论对自己还是对周围的工友都是有利的”。[1：P228]

注意，这里的“工人”主要是指雇佣若干工人一起工作的合作行业中的人，他们是社会中重要组成要素。并不包括指马车夫、花匠或其他单独工作的人。

在工厂，站在同情工人而不是与工人的意见对立、争论的立场下，泰勒有幸取得工人的信任，他开始尝试跟任何一位他能接触到的工人亲切谈话，请他毫无保留地谈谈自己真实看法，工人几乎都说：他毫不明白为什么增加他和他的同事们每日的产量会对他们有利？在信任的前提下，有些工人甚至还提出疑问：如果我们大量增加日产量，那么，我们同行中那些被解雇的同事又该怎么办?了解工人真实看法后，泰勒更加好奇，为什么工人们会提出这样的问题呢？

经过深入交谈，泰勒发现原来工人们普遍认为，他们所在的城镇和行业，每年的工作（生产）量都是差不多的，如果他们增加了（一倍）产量，那唯一的后果就是，与他们一起工作的工友就会被解雇（一半）。在随后的调查中泰勒发现，这个想法是当时各个行业非常盛行，几乎代表所有工人的真实看法：“在任何行业中，工人大量增加产量对工人不利”。当这种看法逐渐成为一种默认的工作信念被传播后，究竟会产生什么后果？那就是所有工人都开始故意控制自己的产量，并自认为此举是一件对于每位工人弟兄们更为有利，更合乎人情，更仁慈的事情。

他们错了吗？如果前提没有错，工人就没有错！那问题到底出在哪？泰勒认为，一方面，问题出在那些有时间、有条件教育工人的人身上！那些有责任向社会说明真理，使社会大众受到应有教育的人身上！他们应当为这种谬论在工人中广为传播而受到责备。另一方面，泰勒不得不承认，在当时的美国，的确很少有人敢于将事实真相清楚地告诉工人，让工人明白，为什么工人加快工作效率后却相对以前得到更少的工资？

在泰勒看来，大多数经常与工人直接接触的工人领袖都很诚实、正直和坦率，但由于学识、阅历有限，没有看到问题的本质，而误导了工人。由于他们的善良和无知，使他们对事实产生误解，不仅自己很容易迷路，同时，也加深了劳资之间的矛盾，致使他所带领的工人团队的行为逐渐偏离了正确的方向。调查发现，现实的确如泰勒所料，这些工人领袖和他们所领导的工人一样，由于对“政治经济学”的原理一无所知。而一味迷信“限制产量”这个谬论，结果带工人走错了路，虽然他们主观上不是故意的。

 当时，在美国，差不多所有的工人领袖都热衷于宣扬这种理论，同时，几乎没有人有意识地花点时间来做研究，对抗这种谬论，即慢些工作，限制产量是对工人有利。意识到这些问题及现实后，面对这种谬论可能导致的大量有害影响，泰勒决定站出来！

泰勒首先从研究史料入手，他发现，只要稍微认真研究任一行业的历史，就可得出与这个谬论相反的结论：无论由于什么原因使工人的产量增加，从来都不会导致这个行业工人的减少。工人产量的增加并不会产生解雇工人的长期作用，相反还会增加工人的就业机会。

为此，在听证会上，泰勒还举出了一个大家普遍了解和熟悉的棉纺织业的历史事实。一个“增加产量并不导致工人解雇”的实例来说明这个结论的真实性。

任何人只要愿意花点时间查阅工业革命的历史，就不难发现，动力织布机是在1780一1790年间发明的。但遗憾的是，这种动力织布机的应用推广却相当迟缓，为什么？很大程度上不在于技术上的问题，而在于人的原因，源于工人的抵触情绪。比如，大约在1840年前后，在英格兰的曼彻斯特，约有5,000个织布工人，当他们了解动力织布机的能力后，马上意识到动力织布机的产量要比手工织布机大得多。其产量大约是手工织布机的三倍。很快他们开始恐慌，因为他们认为，一旦动力织布机被安装完毕，手工织布机就会被淘汰，就会生产出相当于手工织布机三倍的产量。那么在曼彻斯特的5,000织布工人中就会有2,000到3,000的人被解雇，大批的人将会失业。泰勒换位思考后提出，作为工人，当发觉有五分之三的工友将被解雇时，肯定会发生恐慌。特别是那些担心自己被解雇的工人，当他发现自己的利益即将蒙受巨大损失时，自然会采取一些应激性的反抗行为。历史事实的确证实了这一点，那些无知的、恐慌的曼彻斯特织布工人，冲进了装上动力织布机的工厂，打烂了这些织布机，焚烧了厂房，并殴打那些不参加集会的工人，那些被错误论断引导的工人在担惊受怕的同时，不断聚集一切可集结的力量，想尽一切办法来阻止动力织布机的采用。那动力织布机的命运最终如何？在听证会上，泰勒欣然宣布：“先生们，如同其他节约劳动的手段一样，动力织布机还是最终被采用了！”在听证会上，泰勒引用了有关英格兰曼彻斯特的历史事实数据。在1840年使用了动力织布机后， 英格兰曼彻斯特的织布工人每天生产的棉布长度比用手工织布机时增加8到10倍。1840年英格兰曼彻斯特有5,000个织布工人，而1910年则约有265,000个织布工人。这些数字足以说明，采用动力织布机、通过诸如此类的节约劳动力的机器提高产量不仅没有使工人失去工作，还增加了就业。在研究了大量相关的历史事实后，泰勒坚信“无论来自何方反对，无论反对者来历如何，任何节约（解放）劳动力的手段最终都将取得胜利。”

尽管有历史事实佐证，但当时的美国工厂大多数工人仍相信谬论，泰勒认为，究其原因在于管理人员不给力，特别是那些占据管理要位，本应研究历史事实，传播真理，但现实却疏于学习研究，难以看清事情真相的人。在泰勒看来，真正的财富与货币关系甚微，货币财富的一种度量工具，而非财富本身。世界上的财富其实存在两个来源，一个来源于大自然，直接取自地球表面；另一个来源是人类的劳动。比如，上述曼彻斯特的例子，在1840年时每天每产1码棉布的时间和人力，在有了机器的协助后，就变成了400一500码棉布。大量增产的棉布作为对人们最有用的东西。逐渐成为人们日常生活的必需品。

总之，不论哪个行业，通过分工，改进应用新的生产工具，都可以增加生产效率，使人类获得更多财富。比如，它可以使普通棉布衬衫和衣服为普通工人所消费，而非像过去英国人所说，它是难得享用的奢侈品，只有中产阶级而非贫民才能穿上。因此，通过改革，提高劳动效率，增加产量，使上一代人的奢侈品变成下一代人的必需品，不仅提高了贫民生活水平，还可以使社会更好地理解增产对促进世界财富增加的意义！

　（2）怠工现象及其产生的原因

在研究如何增产的问题上，最初，泰勒发现计件工资制更能激励生产力增长。比如，如果一个工人每天生产10支笔可拿到2.50美元的工资。那么，则意味着这个工人每生产一支笔，就可以获得0.25美元的工资。计件工资制不同于计时工资制，他鼓励工人增产，并承诺，在确保质量的前提下，生产得越多，工人所得到的工资也就可以越多。

    如果工人一开始每天只能生产10支，那么采用两种工资制度的表面收入是一样，但实际上，计件工资制度更具有激励作用，可以促使工人自觉加强劳动技能训练，只要坚持不懈，工人的才能就会增长、加上管理者的帮助，以及工友间的相互学习，工人每人每日的产量完全可能提高，一年之后，完全可能达到20支，甚至更多。这样一来，通过诚实劳动，工人原来每天只拿到2.50美元的工资，而现在则可高达5.00美元。此外，尽管工厂对每支笔仍然支付和以前同样多的工资，但由于增加了产量而多嫌了钱，实现了更多盈利，面对这种共赢的结果，无论工人、管理者、还是投资工厂的老板都应感到高兴。

但现实中，有一类事情难以避免，那就是每个公司董事会中总有一些人认为有必要了解一下工资的发放情况。而仅仅从报表上看，这些董事会很快发现，过去每天只需要支付2.50美元每日工资的制笔工人，现在竟然每天拿到了5.00美元的工资！由于不明就里或者信息不对称，在对问题缺乏全面理解的情况下，他们也会恐慌，他们会认为现在每天工人多收入2.50美元完全是对自己利益的侵犯。为此，他们可能会说：“我们这样支付工资会将全国劳工市场给搞坏。”他们害怕，如果他们每天支付工人5.00美元，而他们的竞争对手只支付2.50美元，那就无法与之竞争，注定会破产。于是，他们可能马上命令主管降低工人每天的工资收入。做一个简单的换位思考，如果你是那些工人中的一员，在遭遇上述情况时，你会怎么办？当你发现，过去他生产10支笔拿到工资2.50美元，而现在生产20支笔也只收入2.50美元，或者最多不过2.75或3.00美元时，工作积极性肯定会受挫，会感觉自己辛勤劳动没有得到认同，自然义愤填膺，怠工甚至罢工现象就在所难免了。

工人也是人，他们并不是大多数雇主所宣称的贪心、自私、贪婪，甚至更坏的人。他们同社会上各个阶层的人没有什么不同。他们并不比其他阶层的人更加贪婪、更加自私。他们也不比其他阶层的人少贪婪、少自私。他们都是人，而且都不是笨蛋，特别是当自己提高了每天的产量而又被削减了工资时，如果他不怠工或者罢工，以避免遭受雇主更大的剥削，那他一定是个非常特别的人物。

在听证会上，泰勒坦言，我当工人的时候，也会怠工。特别是那些工人中的精英们，在了解到上述情况时，都不可避免地会采取怠工的对策。就算是那些相对愚钝、或者心胸十分宽广的人，面对长此的剥削，他们也不得不把怠工作为应对之策。这是在工人增加产量而老板采取降低计件工资额的错误做法的情况下的人性的正常反应，因此，不能责怪工人偷懒。正是作了上述换位思考后，泰勒提出，这种在当时美国非常盛行的、以限制产量或者工人放慢工作速度的怠工问题，从工人保护自身利益的角度来看，他们的对策是完全合理的。在这一基础上，泰勒提出了的“科学管理“制度。

　　（3）科学管理的本质

听证会上，泰勒强调，科学管理不是一种、或者一组取得效率的措施，不是一种新的成本核算制度，不是一种新的工资制度，它不是计件工资制度的代名词，也不是一种分红制度，一种奖金制度，一种职工报酬方式。它不是时间研究，也不是动作研究，对工人动作的分析。它不是印制的、大量的、必须执行的工作文件，它不是工长分工制，也不是职能工长制，更不是普通工人在提到科学管理时，想到的各种折磨人的新措施。科学管理不轻视成本会计制度、时间研究、职能工资制，也不轻视任何一种新的工资方法，也不轻视任何的确可以提高效率的措施。但这些都不是科学管理，它们只是科学管理的有用附件，因而也是其他管理制度有用的附件。

科学管理的实质是一次完全的思想革命，它不仅是对工人也是对管理者进行的一次完全的思想革命——它既是针对工人该如何对待工作责任、对待同事，对待雇主的一次完全的思想革命。同时，也是针对工长、厂长、雇主、董事会该如何对待同事、工人和日常工作责任上的一次完全的思想革命。没有工人与管理人员双方在思想上的一次完全的革命，科学管理就不会存在。科学管理的实质就是一场伟大的思想革命。

众所周知，工厂所生产的每件产品出卖时都有售价。而在产品生产过程中，都会发生原料成本、销售费用以及房租、税收、保险费、电费及动力费、机器维修费、工厂设备投资利息等其他间接费用。从售价中减去上述费用，剩下来的就是盈余。盈余中一部分是资本家的利润，还有一部分是工人的工资。这就是过去劳资双方共同关注。在盈余既定的情况下，如果工人想用工资的形式从盈余中多得一些，那么资本家则会认为，他的利润会因此而减少，这是所有资本家都不愿意看到的结果。他们跟工人的想法一样，也期望自己收获更多盈余。泰勒认为，盈余分配不公是早期劳资纠纷产生的主要原因。通常，当资方发觉产品的市场售价下降，就会降低工资，减少工人在盈余中所占的份额，以避免损失、保持利润不变。至于工人方面，则极少愿意降低工资，即使在生意不景气的时候也不愿意。他总要期望保持或者超越过去曾经达到的收入水平。特别是当工作忙起来的时候，他自然想多一些工资。他们就会在盈余分配问题产生纠纷，一旦处理不好，双方逐渐会产生对立情结。在一些严重的事件中，有时甚至彼此看作是敌人——互相争吵、较量实力，这往往是劳资双方发生争议和罢工的原因。

在科学管理中，劳资双方首先需要在思想上进行大革命：促使双方不再把注意力放在盈余分配上，而将注意力转向增加盈余的数量上，使盈余增加到使“如何分配盈余”的争论成为不必要。当他们停止互相对抗，转为向一个方向并肩前进时，他们的共同努力所创造出来的盈利会大得惊人。他们会懂得，当用友谊合作、互相帮助来代替敌对情绪，通过共同努力，就能创造出比过去大得多的盈余。完全可以做到既增加工人工资也增加资方的利润。这就是科学管理伟大思想革命轨道第一步。沿着这条双方思想态度完全变革的路线，用和平代替斗争，用全心全意兄弟般的合作代替争吵和冲突，用向同一方向努力代替背道而驰，用互相信任代替相互猜疑，双方成为朋友而不是对头。这种新的看法、新的观点来代替老的看法、老的观点正是科学管理的精华所在。如果这些新观点不能成为双方合作的指导思想。如果不能用合作与和平的新见解来代替旧的对立与斗争的观点，那么就谈不上科学管理。

然而，对“盈余”思想态度的改变，只不过是科学管理下的伟大思想革命的第一步。另一个重要的思想转变是：无论工人还是工长，双方都必须承认，对工厂内的一切事情，要用准确的科学研究和知识来代替旧式的个人判断或意见。这是科学管理的两个必备要素：

第一，改变对盈余的观点，用和平代替斗争，全心全意兄弟般的合作，向同一方向努力，互相信任，成为朋友。

第二，用淮确的科学研究和知识来代替旧式的个人判断或意见。

　（4）科学管理的作用及基本原理

 在实行科学管理的工厂中，每个工人或多或少增加了产量，资方也嫌到较多的利润。此外，使产品市场售价下降，使全体公众能够用较低价格买到这些由工人与机器共同制造的产品。就是群众对科学管理最感兴趣的地方。科学管理能使我们将来生活得比现在好些。因此，通过科学管理，不仅工人、资本家可以得益，广大群众也得益。

实行科学管理得益最大的是工人。他们的工资收入比未实行科学管理之前增加30—100％。而且，工人从未延长过工作时间。有的还因此缩短了工作时间。可以肯定地认为，工人最大的利益不是增加收入，而是实行科学管理后，工人不再把雇主看作对头而是好朋友，他们懂得了友谊和合作比冲突更好些。

事实表明，所有实行科学管理的工厂中，从来没有发生过一次罢工。大多竞争性强的工业行业都采用了科学管理。就算在旧管理制度到新管理制度过渡的困难时期也如此，而那些没有实行科学管理的工厂则不断发生罢工。

当然，也存在一些没有理解“科学管理”实质，而跟风使用了被公众认为是与科学管理有关的有用附件而引起的罢工。泰勒认为，这些案例并不能成为否定科学管理原理的证据。

目前，很多工厂里工人的技术都不是从书本学来的，而是从实践中来，学徒通过观察他人工作的方式来学习，采用模仿最好的技术工人的作法或者通过向周围有经验的工人请教来学习。偶尔，有的学徒可能也会从书本上学一点，或者从工长和管理人员的培训那里学一点，但主要还是以模仿榜样的方式来学习。这就是美国在20世纪初的工厂，工人通过手和眼来学，很少从书本上来学。泰勒也承认，自己在两次当学徒期间——一次学制模，一次学车工——用来读书学工艺的时间也非常少。进入20世纪之后，虽然市面上已经出版了大量的专业书籍。但上述师傅带徒弟，学榜样的现象依然存在。泰勒曾有意识地观察自己的儿子。他在读完大学一年级后就到一家机器厂去做车工，泰勒曾尽力把有关车工的书籍给他，但事实上，他几乎从未花一小时来阅读这些书。而直接选择了传统方式和途径来学艺。

对于每个满师的学徒而言，都会认为他所学到的知识是世界上最宝贵的财产，是自己生存的资本，非常实用，比在学校或大学里学到的知识更加宝贵。

在这种流行的旧式管理制度下，经理们最需要做的工作是培养工人的主动精神，通过工人的热情、机敏和苦干，而增进自己和雇主利益。他们中间，的确存在不超1％的思想开通、善良厚道的厂商，他们的确真诚希望他们雇佣的工人可以生活得比他们竞争对手雇佣的工人更好些，于是他们也会尝试采用一些办法提高雇佣人员的工资。如果这些雇主们长期坚持，工人的确会表现出他们期望的主动精神，忠心地为其努力工作，将他们的智慧用在提高质量和产量，而不是机智地去说服雇主他们已经尽力了。这种雇主有意识地使他们的雇佣人员比他们竞争对手的雇佣人员工资待遇更好些的案例，在旧式管理中虽然很罕见，但事实证明，其做法的确能够取得雇佣人员真正的主动精神。

但不可否认的是，更多雇主采用了这种支付比竞争对手较高的工资方法后，都感到失望。因为他的雇佣人员，并没有在新的管理制度下做出相应的努力。究其原因是他们与工人们缺乏有效沟通，致使工人们无法完全信任他们的雇主。因为在很长时间里，他们看到或听到太多雇主诡计。先是雇主虚伪承诺如果他们工作得快些就可以获得更高工资，但真正提高产量之后，那些雇主就会换了一副嘴脸，找到各种借口和理由导致计件工资率降低。当最后工人们发现他们用较高的速度工作而得到和原来一样多的工资时，自然会对所有雇主的“好心”行为提高戒备。这也是为什么上述案例罕见的原因。泰勒将这种案例是一种“积极性加刺激性”相结合的管理方法，即管理方有计划地给工人提供大量奖励，而工人则尽可保持或发挥他们最高潜能来为雇主工作。在泰勒看来，科学管理超过“积极性加刺激性”管理的第一个优点是能不断地取得工人的主动性而不是偶然地刺激工人们的积极性。

除了能够持续取得工人们的积极性外，科学原理的更大优点是企业中巨大的、非常繁重的新责任与负担都由管理方面自觉地承担起来。这些责任可分为四类：

第一类，管理人员将过去长期存在于工人头脑中的经验收集起来，形成科学知识；

这里的科学一词取之波士顿技术学院院长麦劳林(Mclaurin)给“科学”所下的定义，即任何一种经过分类和组织了的知识。经验只是记忆在工人头脑里，在1,000人中，有999人没有做过保存，更不用说完整的记录。对工人思想中未经过分类的经验加以收集。将这些经验进行及时、恰当的分类和组织，概括成为规律、守则及公式，使工人建立一种用科学来代替过去习惯的工作方式。管理人员把过去人们自己通过长期实践积累的大量的传统知识、技能和诀窍集中起来。主动将这些传统经验收集起来，记录下来，编成表格，然后将它们概括为规律和守则、甚至数学公式。再将这些规律、守则、公式在全厂工人中实行，通过工人与管理人员的密切和用心的合作，不仅可以每个工人的产量大大增加，工作质量大大提高；而且可以使公司能够支付更高的工资；同时，使公司获得更多的利润。

第二类，科学地挑选工人和使工人进步；

科学地选择与培训工人并不是一次性的行动，而是每年都要进行的，是管理人员要不断加以探讨的课题。让每一位工人都能做自己最有兴趣的、最有利公司、最适合他的能力的工作。一方面，管理者需要细致地研究每一个工人的性格、脾气和工作表现，找出他们的能力。另一方面，更重要的是发现每一个工人向前发展的可能性，并且逐步地系统地训练、帮助和指导每一个工人，为他们提供上进的机会。

第三类，将科学知识与科学地挑练、培训工人结合起来；

激发工人学习科学知识的兴趣，鼓励其养成习惯，否则前面所做的一切将会前功尽弃，同时派专人监督检查工人是否在按科学管理工作，以避免其半途而废，三心二意。在适合时采用科学的方法，而有的时候却沿用以前习惯的老方法。设法将人们从旧的管理方法转到新的管理方法即科学管理的过程中，最大的阻力是来自管理人员。有90％的阻力来自管理人员，他们大多不愿意承担那些需要他们新承担的额外的工作任务。只有10％的阻力来自工人方面．因此，改革中，更容易遇到的是管理人员对承担新的责任的强烈反对。而在工人方面则很少有人反对合作。

第四类，工人与管理方面保持不断的和密切的合作。

在旧式管理中的管理工作绝大部分是由工人承包的，在新的管理制度下，则将整个机构的工作，平分成两部分，其中一部分转到管理人员方面。 这种分工方式增加了管理人员所承担的工作繁重程度。当工人与管理人员都在学习如何在新管理制度下工作的时候，当他们都在学习与对方密切合作的方法的时候．当然会出现不同的意见、发生争论或误会的情况。但当双方都认识到，如果没有人与人之间的密切合作，就不可能用适当的速度完成这个机构的工作，当双方都认识到如果得不到对方兄弟般的合作就不能成功的时候，就会把矛盾、意见不统一和争论减少到最低的程度。因此，实践表明，科学管理的常规特征是协调而不是不和。

上述四类管理人员担负责任，也被称为科学管理的四大原理。第一，采用科学态度将过去长期存在于工人头脑中的经验集中起来进行管理；第三，科学地挑选工人和使工人进步；第三，将科学与科学地挑练、培训工人结合起来；第四，工人与管理方面保持不断的和密切的合作。

值得一提的是，上述责任的实现都需要花钱，比如给进行铲工科学研究的工作人员合适的薪金。给从事铲工科学研究及许多其他种类的工作研究长达三年之久大学老师必要的津贴。给计划室负责工人每天工作计划的人员发工资。给财务人员发放工资，以便他们愿意积极工作，使每个工人可以第二天清晨上班时就知道他前一天完成的工作数量、工资报酬。还有负责编制工人工作改善指示单的员工工资。这一切都要用钱。

泰勒认为，任何一种管理措施都不是做慈善，如果含有慈善因素，那将注定要失败。慈善因素在任何管理措施中都没有地位，因为没有一个有自尊心的工人愿意接受施舍，他们都期望凭自己的能力嫌工资。如果上述四大科学管理原理不能帮助工人赚钱养活自己，那么它就是一个可悲的制度。在泰勒看来，是否让所有参与劳动的人乐享收益是对任何制度的有效性最终检验。

（5）科学管理的应用实例

　实例１：美国一流垒球队的管理

每一个看过第一流垒球比赛的人，或熟识一个现代垒球队的管理的人都会充分认识到，除非球队每一个人在教练员发出信号或命令时都服从教练员的命令，这个球队就不可能取胜。那就是说，没有整个球队成员与管理人员的密切配合是不可能取胜的。而双方密切合作，正是科学管理的首要特征。

此外。在这个垒球队里很容易会看到队员们在球场上每一个细小动作都在科学地发展。因为垒球运动中每一个要素一直是许多关心垒球的人们深入研究的题目。最后使得在垒球场上每个动作的最佳方式得到了普遍承认，并且成为全国的标准。每一个队员每一个动作不但受过最佳方式的教育，而且还必须经受长期的教导、指导和训练。

　实例２：搬运生铁

 搬运生铁是人们一种看似非常简单的劳动，一个工人只需弯腰用双手从地上捧起一块生铁，走几步，再放到地上即可。初看这项工作的确没有太多科学而言，几乎没有必要用科学方法挑选工人并对其进行训练，更谈不上什么双方合作方面的问题。但事实并非如此，因为术有专攻，虽然那些工人没有受过高深的教育，但长期的工作，使他们积累了一些其余工种的人完全不知道的技巧，除非得到他们的信任、同情和合作，不然很难了解他们所从事的工作中的科学。这就是科学管理的魅力之一，不是去驱赶人工作，而是一种好意，一种教育。把工人看作兄弟一样进行教导和帮助，教他学会更好的工作方法、更容易完成手头的工作。对于一个刚入行想学手艺的新手而言．大多都希望得到这样的待遇。这种新的思想态度正是科学管理的精华所在。强调首导道、次术求。即如果你的感情不对头，技巧就毫无用处。所谓正确的感情是指劳资双方相互尊重、合作的思想感情。

　实例3：伯利垣钢厂的管理

伯利垣钢厂曾有400至600人的规模。当实施科学管理制度后，只需190个工人便可轻松承担过去400至600个工人的工作量，每年能处理几百万吨的物料。泰勒十分幸运地取得在这个场院中采用新旧两种方式处理物料的准确统计资料。资料显示，在旧制度下，每吨物料的装卸费用在7至8分之间。而实行新制度后，每吨物料的装卸费用下降到3至4分。每年可以节约7．8万元。这些费用包括工人的工资，此外还包括许多在旧制度下没有的开支，比如在新制度下进行时间研究及教师的工资、建筑劳动科的房屋及科内的一切开支、工具房的开支、设立调度电话系统的开支，以及与发展铲工科学和工人管理新制度有关的所有开支，这就是公司从新管理制度得到的利益。而参与此项改革的工人平均收入比全国任何地方的工人兄弟多出60％工资。他们中间没有人过分疲劳。因为科学管理从来不会让工人过分疲劳。任何一个具有科学管理知识的人都不会使工人过分疲劳。因为科学管理的宗旨就是不能靠给工人不能承担的工作来长期发财。科学管理不驱赶任何工人工作。

三年之后，泰勒通过和这个场院的工人进行谈话来调查，发现工人们普遍满意他们的工作。他们生活得比过去好些，多数人都开始有了积蓄，家庭生活水平也逐步提高。他们对雇主的满意度逐渐提高，开始把雇主看作是他们的好朋友。因为雇主教导他们可以怎样比过去多赚60％的工资。这就是科学管理制度实施的结果。如果所采用的制度，不能使劳资双方都获益，那么这个制度就没有用。

　实例４：砌砖

 砌砖是一项非常古老而传统的行业，从技术的角度讲几乎没有改善的可能，这也意味着科学管理原理在这个行业取得成就的机会比在其它任何新兴行业要小很多。

弗兰克.吉尔布雷斯年青的时候是一位砌砖工人。他是一位热爱学习、探索、有学问的人，后来成为了一名成功的承包商人，也是现代工业工程的创始人之一。

在20世纪初，他专门找到了泰勒。他自认为作为一名承包商人，需要建造各种房屋。所以必须熟悉的一件事就是砌砖。那个时候吉尔布雷斯先生非常自信，因为在十分钟内，他的砌砖速度和准确度上可以赶超他认识的任何一个砌砖工人。他也正是靠此而发家。但之所以找到泰勒，是因为吉尔布雷斯先生觉得自己年纪越来越大了，身体也开始虚弱了，手也软了，加上成为承包商人后，多年没砌砖实战了，因此已不能支持超过十分钟的砌砖工作。但还好，在十分钟内他还是可以和任何人比赛一下。当他听说了泰勒的管理制度后，十分有兴趣，想请教泰勒，那些美其名曰的科学是否也可应用于砌砖工作。泰勒自信地回答：“当然可以，只要有人象我在对别的工种进行研究一样，对砌砖进行研究，一定会取得同样的成果。”吉尔布雷斯先生深受泰勒的鼓舞，马上回应说，“好！如果你这样想，我就告诉你谁会做这件事，他的名字叫弗兰克·吉尔布雷斯。”

 大约三年之后，吉尔布雷斯先生再次找到泰勒，欣喜地告诉他，自己用了三年时间对砌砖进行了工时和动作研究。吉尔布雷斯先生的太太对此也鼎力协助，花了很多时间帮助丈夫研究砌砖问题，最终使砌砖科学研究中取得的进步。接着吉尔布雷斯先生向泰勒详细介绍了自己的研究工作。首先，假设我现在就站在砌砖工人站的脚手架上。墙在我的左手边，而砖在我的右边的脚手架上，灰浆则顺着砖堆放。于是我开始思考，砌砖的每一个动作应当是什么，我所采用的每一工作是不是必要的。比如，第一个动作是右脚向右边先迈一步，吉尔布雷斯先生坦言，后来他花了一年半的时间成功取消了这一个向右迈一步的动作。第二个动作是向下弯腰，到砖堆中清理了一下，从中拿起了一块砖。当讲到这里时，吉尔布雷斯先生开始感叹，你知道我当时这个动作有多笨重，一个体重超过250磅的人，每次弯腰取砖，就意味着要把250磅下放2英尺，然后再拿起一块4磅重的砖。后来才发现这的确是一种无谓的体力浪费。虽然研究和思考更好的动作的工作枯燥无味，但吉尔布雷斯先生仍然坚持了下来，最终用了一年半的时间来思考和实验，成功地取消那些不必要动作。

当吉尔布雷斯先生成功取消了他认为不必要的动作之后，他砌砖的工作方法简单到使任何旁观者都“ 不屑一顾”，有的还直接评价说，这算什么发明，任何一个傻瓜都干得了，有必要花一年半的时间来做这样一件小事么？的确，吉尔布雷斯先生的发明的确很简单，他所做的不过是在自己右边的脚手架上多放了一张桌子，将砖和灰浆置于桌子之上，以保持它们适当高度，以避免弯腰取砖。这张桌子放在脚手架的中间。工人站在一边，另一边则留下一条通道，方便另外的人用手推车或用泥斗将砖运来放在桌子上，而不致影响砌砖的效率。

吉尔布雷斯先生将他的脚手架制成可以调节高度的。由一个工人专门负责搭建脚手架，以便使其随着墙的高度上升而上升，使砖、灰浆和工人保持同一位置，以便减少体力消耗。   

吉尔布雷斯先生研究了每一个砌砖工人的位置。对每种砌砖工作都规定工人的脚的固定位置，使工人可以无须不必要的移动而进行工作。吉尔布雷斯夫妇共同进一步研究做出的一项成果是：在将砖从车上卸下来以后，送给砌砖工人之前，由一个工人将砖细心分类，将边缘完好的砖放在一个简单的木架上，使砌砖工人能够用最短的时间、在最好的位置上拿起砖。

这样，砌砖工人就可避免在砌砖前，先将砖翻来翻去检查，以便找到最好的边缘，同时把好的一面放在墙外边可以节省决定是哪一边或哪一头较好的时间，节省在乱放在脚手架上的砖堆中抽砖的时间。此外，吉尔布雷斯先生把这些放砖架称为“砖盒”，由专人将其放在可调节高低的脚手架上，它必须刚好位于靠近灰斗的恰当位置。

通常，砌砖工人将砖放上灰浆后，会自然用灰刀轻轻敲打每一块砖，使砖的灰浆在联接处达到适当的厚度。吉尔布雷斯先生发现，为了使灰浆摊好，可以直接用手把砖向下压到适当的深度。他坚持主张灰浆工人应当注意将灰浆混合好，从而减少敲砖的时间。

此外，他教砌砖工人同时用两手操作。过去砌砖工人先用右手完成一个动作，然后用左手做另一个动作。吉尔布雷斯先生教他的工人，一面用左手捡起一块砖，同时用右手拿灰刀挑起灰浆。当然要做到双手同时工作，必须要用深灰浆斗来代替旧式灰浆板。因为那种旧灰浆板上，灰浆摊得很薄，必须走一、二步才能取得灰浆。而把灰浆斗和砖在吉尔布雷斯先生发明的新型脚手架上则方便很多。

　　这些研究的实际成果是什么？用新法砌砖时，每砌一块砖只用五个动作，而用旧的方法砌砖，每砌一块砖只用十八个动作。事实上，在一种非常简单的砌砖工作中，吉尔布雷斯先生将每砌一块砖的动作从十八个减到二个。而在普通的砌砖工作中，他就将砌砖动作从十八个减至五个。不过，吉尔布雷斯先生经过长期细致研究的砌砖动作，在实际应用时却困难重重，不是技术的问题，而是人的问题。

当吉尔布雷斯先生把这种新砌砖方法介绍给自己的朋友们时，他们都劝阻吉尔布雷斯先生，因为他的朋友们都认为，这方法说起来好听，但做起来有很多“害处”，因为当时工会严格限制了每个工人每天砌砖的数量，当时的工会绝对不会允许实行这种“有害”的新方法。

了解到当时工会的境况，吉尔布雷斯先生没有期气馁，而是改用智慧而耐心地说服，首先，他申明自己曾经是波士顿砌砖工人工会的成员。做这项研究并非为了个人利益，只是期望砌砖工人可以更正确、轻松地工作，而且他保证自己绝对不会暗中推行这项改善工作。而且他还承诺可以支付比波士顿工会规定的更高工资。而且还说明自己在波士顿工会领导人中有很多朋友。不怕有什么麻烦。于是，为了在波士顿附近找到包工工作。吉尔布雷斯先生主动去会见当地工会的领袖人物，向他们进行耐心、适当的解释，说明自己在此地的包工合同的性质，自己对砌砖工作的兴趣，以及自己在面临钢筋泥凝土工程和其他建筑工程竞争时的思考。吉尔布雷斯先生坦言，自己始终是一个砌砖工人，所以期望工会给自己机会，实现砌砖工人同混凝土及其他任何类似的建筑工人的竞争。最后，那些工会领导人被他说服了。同时，吉尔布雷斯就对工人们说：“工会规定每日工资5美元，你们按我的方法砌砖，每天收入不会少于6.5美元。自己会派一位教师在现场教授这套砌砖新方法。而且会给每一个工人充分的时间来学习练习这种新方法。与此同时，他警告工人，如果一个砌砖工人经过充分试砌后，不愿按照新方法砌，就得离职。结果，吉尔布雷斯先生发现有许多工人都愿意试试看．在第一层楼还未建成时，吉尔布雷斯先生就成功推行了他的新方法，那些工人也因此每天得到6.5美元，而过去他们每天只能得到5美元。

这就是科学管理的原理，要求工人按正确的方法工作，学习一些新的东西，按科学方法改变他们相对落后的工作方法，从而使他们能够轻松增加30％到100％的收入。具体收入增加幅度按工人所处行业的不同而稍有变化。

参考文献:科学管理原理