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【 书 名 】复盘_对过去的事情做思维演练

【 作 者 】陈中

【 ISBN 】978-7-111-43460-3

【 出版社 】机械工业出版社

【出版时间】2013-08

笔记

  没有人生来就掌握了他生活和工作中所需的全部技能，纵然天资聪慧也只是一棵慧根而已，要掌握工作和生活中所需的技能并成为成功者，只能依靠学习。

  人学习有三种途径，一种是自书本上学前人的知识，一种是自身边的人身上学其先进，一种是向自己过去的经验和教训学习。其中最重要的学习途径是向自己学习。

  复盘的四个步骤

• 目标-结果：对照期初的目标看结果有没有达到，差距在哪里。

• 情景再现：不管有没有达到，把要复盘的项目进行回顾和阶段划分。

• 得失分析：针对每个阶段总结得失，对事也对人，找出问题找出原因。

• 规律总结：从中总结出规律性的东西，作为知识和技能掌握下来，以期再次遇到同类问题时知道如何处理并不再犯同类错误。

  复盘是一种非常好的学习方式，如果我们善用复盘，我们就会不断成长，不断自我进化，越来越强大。

  复盘有小复盘有大复盘，小到每天睡觉前对自己当天经历的事情做个快速复盘，总结一下得失，大到一个公司的战略执行的复盘。不管大小，如果我们能够把自己的每一个经历都变成精神财富，我们的精神就会越来越厚实，我们的实力就会越来越强大。

  你我常常莫名其妙地被一些清规戒律所限制，存在着思维的盲区，很容易就被自己和过去锁死。经历的往事，养成的习惯，接受的教育，所属的文化，等等，都可以让我们陷在其中而不自知，无法自拔。

  复盘，本身是一个围棋中的术语，是指棋手在下完一盘棋后，要在棋盘上重新摆一遍，看看哪里下得好，哪里下得不好。下得好的要继承，下得不好的，要在重新摆的过程中探究怎么样落子才更好。复盘，是棋手们增长棋力的最重要方法。

  复盘包括四个阶段：回顾、反思、探究、提升，即回顾目标和过程、反思原因、探究规律、提升能力。前三个阶段是复盘的过程，后一个阶段是复盘的结果。

  复盘，已经被联想总结提炼为联想方法论。联想方法论共有三个特点：一是有极强的目的性，二是分阶段实施，三是在复盘中成长。在复盘中成长，也被认为是联想最重要的方法论。

  身体的好坏并不是绝对的，关键是要保持平衡。平衡是身体各个部位经过长时间相互调适的结果，是它们最佳的工作环境。如果打破了平衡，偏离了它们工作的习惯值，一旦超出了承受范围，某个器官就会表现出不舒服并进行强行修复，这必然会让人感觉不舒服。

  所谓‘得病’，是因为打破了平衡，并不是身体不好。

  任何时间，任何地点，任何事件，只要你觉得有必要，都可以进行复盘。

  成功的事情，通过复盘发现真正促使成功的原因，以便继续成功。失败的事情，通过复盘发现失败的关键，避免下一次重蹈覆辙。

  只要去复盘，你便会有“觉”，觉悟、觉醒、觉察，发现做事的关节和诀窍。

  复盘的关键是推演，通过推演这个动作，复盘就不仅仅是对过去的复制呈现，而是可以对各种可能性进行探讨。正是因为推演这个动作，将复盘与总结从本质上区别开来。复盘不同于总结，就像沙盘不同于计划一样。

  工作做到什么程度才算结束？

  完成一个工作，提交一个成果之后，我们才做到了事情的一半。还有另一半，也有很大的价值。这另一半，就是复盘。

  对于复盘来说，回顾、反思、探究、提升，一个都不能少。

• 回顾：对工作进行描述。

• 反思：找出问题和原因。

• 探究：找到原因背后的规律。

• 提升：提升能力

  总结是对事件过程进行梳理，它是对已经发生的行为和结果进行描述、分析和归纳。它关注一些关键点和里程碑。

  复盘，是在头脑中对做过的事情重新过一遍。这个“过一遍”，就是说从头到尾的审视。复盘除了有总结所包含的动作外，它还对未发生的行为进行虚拟探究，探索其他行为的可能性和可行性，以找到新的方法和出路。

  总结是静止跳跃的，复盘是动态连续的。

  当一个人精通复盘之后，他对于自己的工作就会有深刻的认识和体悟，具有一种惊人的直觉，这个时候，他用不着一板一眼地进行推演，就可以从纷繁复杂的现象中一眼抓住关键所在，找出解决问题的方法和路径。

  这种走一遍不是简单地重新将棋子按照原来的顺序摆满棋盘，而是要对每一手重新进行思考，一方面是还原当时的思考逻辑，另一方面，因为是事后的重来，可以过滤对局时的情绪，获得了一种站在画面外看画的角度，也有了一种局外人的从容，从而给了自己理智的重新思考的机会。

  我们有事情的时候，常常会找到朋友说，你帮我参谋参谋。这个参谋，出主意倒在其次，主要就是复盘。通过讲述过往的经历，让另外一个人去整合梳理，看看有没有什么新的角度和结论出来，以便对事情有个更加清晰准确的认识，为随后要采取的行动提供指导。

  所谓复盘，更多的是一种思维上对事件的重现，通过事后在头脑中和纸面上重现事件的整个过程，重新审视、思考事件中的行为和思维，从而发现问题，吸取经验，找到根源，总结规律，最终实现能力提升。

  在某种程度上说，复盘是我们能够提高能力的唯一手段。除了提升能力之外，它还对提升个人品性和组织性格有巨大作用。三思而后行，一个习惯复盘的个人和企业，品性会更加低调和踏实，避免浮躁和冒进带来的危害。

  为了避免犯同样的错误，需要固化流程。几乎所有的机构都有工作流程，但是，这些清单并不是自动而来的，而是经过无数次试验，反复推敲后得出的。或者说，是复盘的结果。

  清单并不包含做事的所有步骤，它只是选择那些重要而又容易出问题的点。即便这样，清单本身，依然是关于流程的规定。

  华为引入IBM设计的系统的时候，规定了“先僵化，后优化，再固化”的套路。

  先僵化，就是不管IBM新设计的系统如何，不管是造成了什么问题，都不理，就是要按照IBM设计的系统执行，亦步亦趋，先学会使用。

  等到员工们熟悉了IBM的系统，能够熟练使用之后，他们自会根据使用的实践和业务的特质，发现一些可以改进的地方，这时候就可以对系统做一些小的细节上的优化。

  一旦这样的优化经受住了考验，就固化下来，成为标准做法，在全公司传播，其他人就可以直接运用，而不必再花时间和精力进行探索。

  复盘，可以让我们在做事的过程中随时审视事情的进展，看看事情是否偏离了原来设定的方向，也可以确定在目前的资源下，原来设定的方向和目标是否正确合理，同时，通过阶段性复盘，还可以回归校验开始的决定是否正确，从而确定是否应该做出调整。

  每做一件事情，都要问它的目的是什么，它的目的是否符合更高层面的要求。通过对目的的追问，牢牢把握事情发展的方向，最终实现目标。

  生意就是人性，一定要尊重用户的利益，尊重用户的体验。

  我们每个人所获得的新知识和新思路，都可以说是复盘的结果。

  一个人的知识分为三类：基因知识、文化知识和原子知识（个体分立的知识）。

  基因知识，是人类千百年进化后内化的知识，是遗传给个体的，是我们生来就会的，它是本能的部分。

  文化知识，是我们所处文化氛围中耳濡目染所获得的知识，是潜移默化的知识，是我们所处环境教给我们的，是本民族或者本群体演进而来。

  原子知识，就是我们每个人通过自己努力获得的属于个人自己的知识。一般来说有三个途径：一是个人通过实践，经历不同的事情，不断试错，总结而来。二是看别人做事，总结别人的成败，成为自己的经验。三是学习别人总结的经验，从书本上学，听别人的培训讲课。

  看书和复盘，就是我们学习提高的两种方式，而且只有这两种方式。通过学习和复盘，将我们习得的知识和技能应用在实践中，解决问题。

  如果你希望自己的生命有所成绩，你首先要喜欢看书，因为你可以通过他人的经验获得成长。其次，要精通复盘，从自己的过往中学习，不要一遍遍地交学费。

  复盘的次数多了，反思反省的经历也就多了，面对事情，不会轻率，而会深思，不会轻浮，而会沉稳。这就是品性的提升，改变自己的气质。

  当复盘有所收获的时候，第一个要做的事情，就是立刻拿出纸笔，或者是在电脑上，记下自己的所得，如果有可能，还应该详细记录下思考的过程以及得出结论的事项。

  自我复盘中一个更大的问题，是复盘者的自我欺骗。复盘很多时候意味着对以前做法的否定，而在很多人看来，这也就是对自我的否定，如果以前特别成功的话，这种否定就更加困难。

  通过复盘总结经验教训，尤其是失败的事情要认真，不给自己留任何情面地把这个事想清楚，把事情想明白，然后就可以谋定而后动了。

  真诚的复盘，一定是“无我”的，放空自己，然后可以找到问题的真正根源，发现改进的措施，进而提升自己。

  自我复盘因为纯粹依靠自己，缺少外界的监督，只能依靠自己的内心，依靠自己求实求真的愿望。

  团队复盘是一个有很多人参与并期望得出“真知”的会议，它是讨论会而不是宣讲会。宣讲会由宣讲人对主题进行传达即可，但讨论会需要大家各自发挥自己的聪明才智，然后才有可能得出大家认可并接近事情真相的认识。

  讨论会要开得富有成效，在全世界都不是很容易的事情，需要很多开会的技巧。稍有不慎，讨论会要么因为无人愿意发言变成主持人的自弹自唱，要么变成争论会，两者都可能造成团队复盘的一无所得。

  中国人接受的文化教育，不主张个人太过于表现自己，中国文化中的另外一些特点，则会使得观点的交锋几乎不可能，很容易从观点的交锋转变成人品的指责。

  可以说，中国人几千年来，都没有找到一种正常的辩论文化，不知道在不影响控辩双方关系的基础上，如何就事论事。

  还有一种不为人们所关注的复盘类型，那就是复盘他人。

  复盘他人分为两种类型，一种是纯粹复他人的盘，看谁哪件事情做得好，或者做得差，自己试着进行复盘，找出做得好或者差的原因，并找出做得好的关键和规律，以便自己做的时候，能够有一个好的结果。

  另外一种是对比复盘。就是自己做了一件事情，对手也做了件差不多的事情，两者对比复盘，比较下自己和对手不同的做事思维、不同的着力点。通过对比，可以找出差距，发现行业的关键成功要素，得到对消费者更深层次的理解，透彻把握行业的规律，最终可以获得关于行业和业务的“直觉和本能”。

  复盘他人最有效的一种类型是复盘标杆。他们之所以做得最好，肯定是有原因的，运气有可能带来一次两次的成功，但无法让你成为标杆。

  复盘他人之后，第一种可能出现的竞争策略是跟风，这往往是弱小一方比如小企业或者是创新能力不足企业的首选。

  复盘他人之后，第二种可能出现的策略是借鉴，这往往是自有品牌且资源充足的企业所做的，它们不屑于跟风，但是从竞争对手的行为中得到了启发，从而提炼出不同的概念。

  复盘他人之后，第三种可能出现的策略是主动出击。这往往是有资源、有品牌、有能力的主体所采取的行为。它们因为资源的优势，有能力发起不同的风暴。

  与自我复盘和团队复盘不同，复盘他人有一个天然的局限：信息不充分。

  信息是思维的载体，信息既然已经不充分，再加上人的有限理性，对信息加工能力的不足，复盘他人得出的结论很可能是错误的。

  这个时候，需要采取的是另外一种复盘方法——关键点法。通过对一件事情进行关键点识别和分类，然后收集对手在关键点处的信息，重构关键点处行为背后的逻辑，从而实现复盘，得出比较符合真相的结论。

  引导人要保证复盘按照流程进行，除了对自己的角色认识清晰之外，还有一定的技术性要求，这就要求他们掌握一些有用的引导话语

• 其他人对这个问题还有什么看法吗？

• 到这一步是不是就是最后的结论？

• 从另外的角度来看看这个问题会如何？

• 看来我们可以结束这个问题的讨论了。

• 让我们进入下一个议题吧。

• 再深入思考下，会是什么结论？

• 让我们开始吧。

• 有没有人有不同的看法？

• 对这个问题再说点什么吧。

• 让我们来假设一下。

• 经过大家的讨论，得出了这些结论，你们认为这些结论是你们刚才说过的吗？

• 你们认为这是你们最后的想法了？

• 谁最后说两句？

• 还有什么要总结的吗？

  设问人是复盘中重要的角色，正是通过设问人提出的问题，引导大家进行思考，探索出事情的本质，发现隐含在事情中的规律。好的设问人和好的问题，是复盘能否成功的关键。

  在问问题的过程中，要避免两种倾向：一种倾向是担心自己出丑，怕自己问出的问题在别人看来太幼稚，不是有深度的问题；另外一种倾向是担心别人出丑，怕自己问出的问题太尖锐，让别人没有面子。

  怕自己的问题太幼稚，会让人不敢去问问题。这会阻止设问人进一步地思考，也会使得大家失去一个可能的新的看待问题的角度。一个人认为很简单很平常的问题，对于另外一个人来说，很可能就是一个新的角度，会触发新的思考。

  问问题，就是在思考。在复盘中，只要问，就会思考，别人的回答促使新的思考，得出新的问题，这样，新问题和新思考的循环，促使设问人和叙述人共同向前发展。

  既然问问题是角色要求，就不妨本着公事公办的态度，例行公事般去问，而不用担心自己问的问题是显得幼稚，还是会让人没面子。帮助别人给出解释，无助于复盘得出真正符合规律的看法。

  在复盘中，不停追问的问题可以采取一定的顺序进行，问题之间应该是步步递进的关系。一般说来，问题可以分为三个层面：

• 信息层面

• 思维层面

• 假设层面

  信息必须是客观的，必须如实反映事件当时的实际情况，不能有人为的加工。只有这样，复盘的时候，人们思考的起点才是建立在客观真实的基础上。

  思维是行为的指导，逻辑是思维的方法，通过逻辑思维，发现事物之间的关系，进而针对思维得出的结论采取行动。

  对假设层面的认识，会让一个人选择信息，一些信息会在他眼中显得突出，而有的信息，则可能会隐而不见。此外，它也会让人对信息附加自己的理解，对信息产生扭曲或者是强化。不管是选择信息还是对信息附加上自己的理解，都违背了信息的客观性原则。e.g.疑邻盗斧。

  一般来说，复盘问到假设层面就差不多了，但是对于一些重大事件的复盘，则还应该更深入一步提问，目的是验证假设是否正确。

  设问的时候要多用疑问句，少用甚至不用反问句，这与疑问句和反问句的属性有关，也与中国人的文化有关。疑问句是请教的属性，是一种学习和探讨的姿态。反问句则是挑战的属性。

  用问题来引导逻辑，要求不能直接说出自己的结论，给出评价，而是要让结论在问题和回答的交锋中自然呈现。结论不是直接给予的，而是个人思考之后的结果。而只有经过了自己思考之后得出的结论，人们才会把握它，才能更好地理解它。

  复盘并不仅仅是复盘失败的事情，也复盘成功的事情。当复盘成功的时候，不能是自以为是的表彰会，也不能认为是成功经验介绍会。而复盘失败的时候，不能将复盘看做是对自己的批判会，也不能将复盘看作是对自己的秋后算账，更不能认为大家进行复盘是为失败寻找替罪羊。

  看待复盘，应该采取的态度有两种：一是超脱，一是客观。

  超脱，就是要在自身之外看复盘。将参与复盘的自己与做事过程中的自己区别开来。

  客观，是说将复盘就是当做复盘，它是一种工作方法，也是一个成长机会，而不是将复盘当做其他。

  复盘的时候，放空自己，超越心理学定律的束缚，尤其不要自己骗自己，迎接各种各样的问题，尤其为他人问出的挑战性问题叫好，因为越有挑战性的问题就越能够促进大家的思考，也就越能推动大家进步。

  复盘有两种方法：情境重现法和关键点法。

  公开课更多的是一种具有观赏性的课程，公开课的价值在于，让更多人开阔眼界。

  “信息场”、“思维场”、“情绪场”的结合，形成一种“能量场”，也就是我们习惯说的“气场”，它笼罩在现场中每个人的内心，无处不在，最终能量按照阻力最小的方向发展，决定了当时人们可能采取的行动，这就是“会怎样”。

  关键点法则，是说在复盘的过程中，通过首先确定复盘事件的关键点，然后围绕关键点进行重现、思考和推演的复盘方法。

  复盘的时候，需要谈论的内容，可以通过三个问题来清晰：①现在情况如何；②当初是怎么决定的；③让我们再审视下思考的前提。

• 现在情况如何

• 现在做到什么程度？

• 当时定的目标是多少？

• 现在的结果和目标对比处于什么状态？

• 有没有当时没预计到的结果出现？

• 有没有当时预计过但实际没出现的情况？

• 当初是怎么决定的

• 当初决定的时候，是大家达成共识的吗？

• 有没有听取其他人的意见？

• 有没有让其他人畅所欲言？

• 我们当时是如何确定执行目标的？

• 支撑我们当初设置目标的依据有变化吗？

• 执行过程是怎么样的？

• 是不是完全按照我们的计划执行的？

• 为什么部门没有参加？

• 为什么活动没有做？

• 我们做对了什么？

• 我们做错了什么？

• 还可以采取什么新的做法？

• 让我们再审视下思考的前提

• 我们对事情的理解是对的吗？

• 我们的动机是符合事物本身规律的吗？

• 我们有没有想要搞什么公司政治？

• 成功的关键因素是什么？

• 失败的根源在哪里？

  复盘分为8个步骤：①回顾目标；②结果比对；③叙述过程；④自我剖析；⑤众人设问；⑥总结规律；⑦案例佐证；⑧复盘归档。

  将手段当做目标或者是替代目标，是我们常见的错误。

  结果与目标的比对，有五种可能产生的情况：①结果和目标一致，完成情况达到了所设定的目标；②结果超越目标，完成情况比设定的目标还要好；③结果不如目标，完成情况比设定的目标要差；④结果中出现了目标中没有的项目，是在做事的过程中新添加进来的；⑤目标中有的项目，但是结果中却没有该项目的完成情况，结果为0。

  很多人都有过这样的经验，说起来滔滔不绝，心中有千言万语，但是要他写下来，就突然觉得无从落笔。

  要落笔的时候，立刻面临着一个如何呈现的问题，按照什么样的逻辑进行章节分类，心中涌动的只是一个大而化之的概念，如何能够详细化并且论证这些概念，如何将概念之间的关系梳理清楚等。

  写着写着觉得写不下去，认识不够彻底，思考不够深入，对于细节不了解等。只是写下来，只要写下来，就可以给你带来思考。

  写出来，也是一次自我复盘的过程。

  归档将复盘得到的认识知识化，更加方便传播和查阅。归档是知识管理的重要手段，它有助于保留复盘的智慧。

  归档还可以保留最真实、最准确的信息。

  归档让没有参与复盘的人也能够掌握复盘得出的规律和观念，让他们可以在自己今后的工作中进行学习和参考，少走弯路。

  在归档的目录上，应该包括复盘的时间、事件、参与人员、得出的规律等基本信息。

  复盘得出的结论是否可靠，一般来说可以通过4条原则来评判：

• 复盘结论的落脚点是否在偶发性的因素上？

• 复盘结论是指向人还是指向事？

• 复盘结论的得出，是否有过3次以上的连续的why或者why not的追问？

• 是否是经过交叉验证得出的结论？

  复盘的结论如果是指向人，则很可能说明复盘并没有真正到位。因为复盘得出的是规律性的认识，而人则是具体的，各不相同的。

  指向事，则复盘到规律的可能性更高。

  复盘结论的得出，是否有过3次以上的连续的why或者why not的追问。如果次数不够，也很可能意味着复盘没有找出真正的原因。

  是否是经过交叉验证得出的结论。

  得出结论并不是复盘的目的，复盘是为了对今后的实践进行指导，帮助我们在后面的工作中取得更好的成绩。

  柳传志环可以简称为PDF环。P代表Preview，指沙盘。D代表Do，指做的过程。F代表FuPan，指复盘。

  PDCA，是管理学上著名的戴明环，是由美国管理学家戴明提出来的一种质量管理工具。

  P代表Plan，计划，包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。D代表Do，执行，指具体的运作，实现计划所确定的内容。C代表Check，检查，指对执行的情况进行总结评判，看看执行情况如何，什么地方做对了，哪里出了问题。A代表Action，改善，指的是对检查过程中所发现的问题进行处理，对于成功的经验进行总结。

  粗看起来，PDF与PDCA差别不大，都是为了把事情做好。但实质上，两者差别巨大。PDCA是做好一件事情的不同环节，是同一个过程的不同阶段。而PDF，则相当于是一件事情做了三次，是分三次对同一件事情进行了推演。