作者：Joseph Esposito

现在出版公司的领导们觉得自己不得不同时管理两家公司，这已经不足为奇了。第一家公司（1号公司）经营其现有业务。公司已经有产品投放市场，员工们也都努力工作致力于使这些产品到达最广泛的受众，并且公司已经建立起客户网络，正是这些忠实客户来为产品付费。付费带来了现金流，没有它，公司就无法运营。每个出版公司的领导都要维护并管理现金流，一旦现金流断裂，哪怕只是暂时的，公司就不得不向外借款，甚至极端情况下，不得不出售部分股票给外部投资者。而这些投资者在成为公司股东后反过来会要求更加严格的控制现金流。

   第二家公司（2号公司）就很难界定了。这家公司通过内部创业，启动新的经营活动，旨在做些和1号公司不同的东西。第二家公司可能会开发一整套全新的出版产品，其最突出的特点是其目标受众是全新的用户和读者；这就意味着，第一家公司的大部分员工和工作流程（目标受众已经固定在某类读者市场）并不适用于第二家公司。实际上，第一家公司已经建立的公司结构放到第二家公司也许就会成为负担，特别是当第二家公司想要大幅度转变经营方向的时候，1号公司的员工看见2号公司突然转向一个全新的出乎意料的经营方向，也会茫然不知所措吧。

   同时运营两家公司的这一现象也使CE0变得很矛盾。一方面，公司的所有资源（包括重要的现金流资源），必须用来保证1号公司的正常运营。这需要花费精力，同时也可能需要进行定期的战略投资。例如第一家公司可能会在数字格式转换方面(例如从PDF转换为EPUB)投资,或者需要重新设计其软件平台以适应新的移动设备。许多知名公司之所以进行收购，就是为了保证自己的第一家公司能够在市场上保持有利的竞争地位。

   由此我们可以换个角度来重新审视几年前出版业的一些重大收购活动，例如约翰威利（John Wiley）收购布莱克维尔(Blackwell)出版公司。这次收购使得约翰威利在当时的图书馆业务竞争中保持领先地位。虽然爱思唯尔收购Mendeley后的具体动作还有待观察，但是似乎爱思唯尔想通过Mendeley来推动1号公司的业务发展，也就是在增加高校图书馆和研究实验室订阅的基础上，提高其科学出版物的销量。这是现金流的第一种使用方式，第一家公司赚到的钱，反过来用于第一家公司的投资，以保证其市场活力。

   当2号公司也向CEO提出要求时，冲突就发生了。它可能会提现金要求，而这些现金又是1号公司赚来的。当然，现金不是无限的，而且永远不可能无限，因为任何多余的现金都要被分配给股东，而这些股东又总是变本加厉的要求更多。（具有讽刺意味的是，这种情况在那些非盈利部门往往更糟糕，这些上层组织部门往往把出版业当成是资金来源，而忽视了对其基础业务方面的必要投资。）比如说，2号公司想要聘请4位一流的软件开发人员，一年大概会花掉75万美元；而1号公司则正考虑进行一项新的营销计划或对现有产品进行改进，抑或公司的股东干脆希望这些现金直接进入自己的口袋。那么这种时候，CEO的任务就变得棘手了，因为2号公司还没有赚钱，只是在烧钱。那么CEO该如何做呢？用1号公司来养2号公司，直到后者逐渐发展起来可以自立自强吗？

   这方面我有相关经验。在20世纪90年代中期，我是《大英百科全书》（EncyclopaediaBritannica）的负责人之一。那时候百科全书的核心业务（1号公司）仍然是印刷业务，有大批的营销人员、市场销售人员以及行政人员为其提供服务与业务支持。但是，我们也明白，印刷业务已经发展的很成熟了，我们需要再建立一条数字业务线，因此，我们开始了2号公司的经营。首先是创建一个新部门康普顿多媒体学习中心（Compton’sMulti-media Learning），并开发了一系列数字工具作为受控于母公司的二线品牌。再后来，我们将2号公司的部分员工调到1号公司，并创建了首个商业化互联网服务——大百科全书在线。经过多年发展，现在该产品已经不断升级愈加完善。

   说两家公司相互交战都算是保守的了，实际情况更糟。1号公司的人对2号公司员工享受的特殊权限（和非正统的补偿结构）表示相当的愤怒，而2号公司的人则认为1号公司的员工太落伍。彼此指责不断。我不得不花很多时间在各个派系之间斡旋，其中就包括董事会，连他们也没指望2号公司能有什么作为，对他们而言只要每年有分红，少开会就够了。所以一个公司的CEO要想进行一项重大的战略转型是相当无依无靠的。但是如果你想要有朋友支持，那么好吧，你也就不会来经营公司了。

   出版业建立更多2号公司的压力不断增加，原因很简单却并不显而易见，那就是出版行业已经成熟了。那么一个行业怎样才算成熟呢？我的界定就是，一个行业或者其细分市场的年增长率低于10%。这一增长率指的是整个行业的增长率，而非某个具体公司的。这样说来，其实大部分的出版细分市场都已经成熟很久了，而且很多公司也早已做好了建立2号公司的准备。

   下面就是2号公司在不同业务领域的举例：

*大学教科书业务。这部分业务和其他细分业务一样已经成熟，现在正试图从教师采纳向机构采纳转变。当然这就需要重新配置数字化产品，制定新的定价策略，以及配备不同的训练有素的销售队伍。

* K-12业务。这部分业务有来自州和区的资金支持，目前正在开发以学习者为中心的教育产品，而这其中的很多产品都直接向那些高收入水平的父母出售。此部分业务也是2号公司的关键业务，整个公司正在向数据密集型企业转变。

*学术专著。学术专著向期刊学习，越来越多地应用在后者的出版领域占主导地位的“大宗交易”，以聚合方式来实现销售。这将改变按课程采纳教材的业务（学术专著通常被用作大专院校的教材——译者注），使图书馆处于不讨好的位置，即不得不提供课堂教材（不过问题是那钱要从何而来呢？）。

*图书出版商。以往图书出版商几乎完全通过分销商来销售图书，而现在却正在建设终端读者营销数据库，这是开始直接面向读者营销策略的第一步。看看新合并后的企鹅兰登书屋就可以想象出版商之间也要有一场硬仗要打。

*期刊出版商。学术厨房（Kitchen）的读者应该都很清楚，其正在复制开放存取期刊PLoS ONE的成功模式，来提供自己的金色OA服务。于是转瞬之间，作者变成了客户。

因为整体的环境的改变，1号公司做得再好也只能是收益平平。当这种趋势愈加明显时，CEO就会意识到建立2号公司不仅是值得的，更是必须的（通常这时候CEO往往既得不到管理层的也得不到董事会的支持）。能有这样的见识和洞察力并非易事。能够意识到仅仅做好1号公司的业务可能已经远远不够，这对于一个已经非常成功的知名出版商而言也实属难得。

出版商可以为市场提供最好的编辑；首席财务官可以帮助降低成本并优化成本结构；营销部门可以识别每一个市场前景，并寻找一种最佳方案来为自己服务；但是，这些做法可能最终都无济于事。仅仅做好现有的市场已经不够了，因为整体大环境发生了逆转。而对于已有的成功出版商来说，他们的问题就是不作为。当整个企业的生态系统都发生变化的时候，不作为就不会有进取。

   事实上，这就是企业CEO们所不得不面对的冲突，即使明知它是痛苦的，但是老总们依然不得不自己来承受。但是，能够事先就意识到这是必然发生的事情，或许能减轻一点痛苦吧。

   首先要做的一件事就是让员工和董事会了解目前公司已经处于成熟阶段了。这需要通过第三方市场分析机构（信誉要好）提供大量的事实和数据来证明。当然，这也是有风险的，因为这种局面可能会吓得董事会将公司卖掉。大学出版社也可能会犯这样的错误：由于不断抱怨图书馆的采购支出骤减，出版社把自己塑造成了无能又缺乏创新的商人，使得图书馆认为大学出版社应该为图书馆提供更好的商业模式。（真是讽刺的警告啊！）。而为了避免公司的恐慌情绪恶性循环下去，CEO们必须提出一套能够使2号公司迅速成长，并成为整个公司主导推动力的方案。但是只提供一种方案是显然不够的，因为没有一种单一方案能够强大到足以掌控未来。

   第二件事就是要认识到可以抓住的机会，并找到可以负责运营的人。组织上的事情恰恰是最难的：2号公司的领导人显然丝毫不能介入1号公司的工作，两个公司的冲突太严重，压力也会很大。所以2号公司的领导必须直接向CEO汇报各种情况，这也正是CEO的压力所在。

   第三件事情，是最重要的也是在出版业中比较少见的举动，那就是必须为研究和开发设立预算线。而这条线是神圣不可侵犯的，如果1号公司的表现低于预期，它永远不能被削减。而2号公司对整个企业而言绝不只是个财政储备，而是一个至关重要的投资。

   然而，即使是世界上最擅长沟通的人也没办法说服每一个人。1号公司中总会有人看2号公司的人不顺眼，反之亦然。我们也没办法要求每个人都有战略眼光和改革魄力，毕竟如果每个人都有的话，那人人都可以做CEO了。而且想要花大投资来改变公司的文化并非明智之举，毕竟公司文化根植于实际的运营情况。例如，1号公司中的销售人员很难从对方的角度去理解并适应2号公司的销售策略。事实上，被两股力量不断拉扯正是CEO工作的一部分。所以现在开始建立你的2号公司，然后把自己“搞疯”吧。

（徐淑欣译自：http://scholarlykitchen.sspnet.org/2013/09/16/the-schizophrenia-of-managing-two-companies-at-the-same-time/）