世界上没有绝对的公平，只有相对的公平。西方在聘用科研人员上，公平的获得，取决于一种制度，以及执行这个制度的人和遵守这个制度的文化。 科学网上一些博主和我，过去写过一些有关研究人员招聘的过程，我就不啰嗦了。这里讲一点这个过程中公平性是怎么体现的。这个过程每个机构会有差别，我只讲我比较熟悉的一些过程，它有自己的偏见。这里的“研究人员”，指助理教授（助理研究员），副教授（副研）和教授（正研）。这些过程，我觉得在中国可能还难以实施，也不一定就合适，但应该有一种参考价值。

           这个过程的情况，可以通过招聘委员会的最终报告体现出来。主要有下面一些步骤：

           1. 招聘委员会成员组成。一个例子是我们最近的一次招聘：6个本系具有终身职位的研究人员（副、正教授或研究员），一个外系的研究人员，两个外单位的研究人员。后者通常是小同行中的专家，对招聘的对象，能有在学术上最为具体，但又最为超脱的看法（除了有利益冲突之外，见下面的文字）。

           2. 招聘广告的传播。招聘广告（这个会附在在招聘委员会最后报告后面）什么时候形成，什么时候送出，通过什么样的途径送出。这些途径包括：A.不同层次、相关专业的专业网站（具体列出相关网站链接），基本上是在大同行的范围中，覆盖全世界主要的相关研究院校和研究机构以及研究人员。B.给45位（我刚审过的一个例子）世界各地相关领域研究所和研究生院的负责人去信，送招聘广告，他们会进一步扩散信息。C.直接邀请小同行中具有竞争力、同时有可能会考虑申请本职位的人送招聘广告。这样做的目的，一是要把一个研究位置的机会让尽可能多的人知道，这本身体现一种公平；二是这样做，能更好地保证在世界范围内招到最好的人。

           3. 招聘广告。招聘广告是接下来所有过程的一个基础。它的内容，包括招聘的职位（助理，副或正教授教），学科范围，一般性的要求条件，工作的性质，等等。以及相关待遇，这里通常不会有具体的工资数，或者有个高低线，最后的待遇根据受聘者的具体情况来定。

           申请人需要提交下列文件：A. 完整的简历；B.一份陈述，讲自己的研究兴趣和长处，未来的打算，如何为工作单位作出贡献等。C. 一份名单，列出自己的博士导师，博士委员会成员，以及过去五年中文章的共同作者和合作者。D. 最多五份自己的研究文章代表作品。E. 三封推荐信。

           4. 复杂过程。在广告打出去后的过程中，有感兴趣的申请者可以直接打电话给招聘委员会主席了解情况。比如我们找一个助理研究员，但有其它机构的副研（副教授）、正研（正教授）对这个位置感兴趣，会来了解如果他们申请，职位是否会调整（比如他们进来后仍然是副研或正研）。招聘委员会主席会跟“领导”商量，最后回复这些问题。假定我们的回答是这个位置只能是助理研究员，但如果入选者是有较高资历的人仍然想申请，我们的广告中有相关的文字，说明任何有资历或有能力的人，可以提前申请获得“tenure”和提职称。助理研究员是没有终身职位的。一般情况下，新人需要在5年后申请“tenure”的评审。提前申请意味着在获聘后的2-3年内提出“tenure”和升职的申请。这个申请会按既定程序走，如果评审没有通过，需要走人，但也会根据具体情况，延长一两年再评一次的机会。如果还不成，就一定会走人。所以，有了终身职位的人，仍然要来申请一个“助理研究员”的位置，原因是这个位置太有吸引力，申请者也很有自信能在短期内拿到终身职位。

           5. 基本判断。 申请截止后，招聘委员会举行会议，讨论是否有充分、多样性（女性、少数族裔、国际性背景）的申请人等等，如果申请人数过低，这个招聘可能会终止。

           6. 利益冲突。招聘委员会委员，根据有关的利益冲突规定（这有明文规定），列出自己在申请者中的利益冲突。其中包括：A.申请者是自己的研究生; B. 现在或两年之内的博士后; C. 曾经是自己的下属（比如我是系主任时，申请人是下属); D. 过去5年内，曾经是申请人的博士学位委员会成员；E. 过去5年内是否和申请人是文章的共同作者；F. 过去5年内，是否和申请者是合作者（比如一起申请基金，一起做一个项目的研究等）。前三项，是利益冲突A类（因为利益关系更为接近），后三类是利益冲突B类（利益冲突相对较弱）。

       7. 利益冲突的处理。对于有A类冲突的委员，在讨论和其有冲突的申请者时，不得在会场或连网在Skype上（如果外地委员不在现场），也不得对与其有冲突的申请者投票和进行分级。

           8. 初评。招聘委员会成员成员根据申请者的书面内容，按优（4），良（3），中（2），和差（1）为每一位申请人打分。有A类冲突的人，不能参加相关申请者的打分。最后按平均值，从高到底有一个排序。根据这个初步排序，每个委员会委员会解释自己打分的原则，尤其是对同一个申请者出现有人打4分，有人打1分的情况，委员们的解释，可以增加大家对申请者的了解。这个排序中最低的几个，没有一个人能得到一个委员3分或4分的打分，他们被淘汰，不进入下一步的评审。这些申请者通常是一些想来碰碰运气的人，无论从任何方面看，他们都不能胜任招聘位置的工作。

           9. 第一轮投票。委员会根据广告中的要求和条件，对比上面排序留下的人的各方面进行讨论。之所以要对照广告的要求和条件，是因为那构成了一个法理依据，如果我们以广告外的理由拒绝一个申请者，后者可以起诉我们。因此，我们的广告，是要经过我们特聘的律师认可后才能送出的。每一个被考虑或者是不被考虑的申请者，都会是有道理的。经过讨论后，进行第一轮无记名投票。每个委员选出自己认为最合适的7位候选人。有A类利益冲突的委员，不能对和自己有利益关系的人进行投票。这样又产生一个排序名单，得票最多的（理论上是9票，也就是每个委员都选择了这个申请者）排在第一，其它依次而列。然后委员会对这个结果进行讨论。这个过程中，凡是有A类利益冲突的委员，在讨论到和自己有关的申请者时，会离开会场回避。

           10. 筛选。在上面的排序下，根据得票情况，申请人被分为两组。比如说，一组是得票3和以上的，第二组是得票2和以下的。这时，委员会的每个委员，能有机会对第二组申请者进行说明和辩护。没有异议后，这一组申请者被淘汰，不再进入下一轮讨论。

           11. 第二轮投票。委员会对上一轮留下的申请者进行充分讨论，然后进行第二次无记名投票。每个委员分别列出自己认为最好的5名候选人，5分最好，1分最差，进行投票。有A类冲突的人不得对和自己有冲突的申请者投票（这个会造成一些统计上的问题，但有专门的补救办法，分为调整前和调整后两种情况，我就不啰嗦了）。

           12. 可能的颠覆情况。在第一轮投票时领先的申请者，在第二轮可能会落后。这个结果来源于第二轮投票前的讨论。人们会对这些人的研究到为人进行讨论。比如说，一个人的文章发得很多，也在很好的刊物上，但他的研究方向过于狭窄，或者缺少某些我们需要的内容，比如野外工作的能力等，都会成为负面的影响。

           13.面谈人选。根据上一轮的投票和讨论，委员会确定出5名可以邀请来面试的申请者。通常，这是上一轮投票中的前五名申请者。

           14. 面谈。5名申请人来参加面谈，这个过程包括申请者给一个有关自己研究的报告，和委员会面谈、和研究生聊天，参观有关的研究设施，到和馆里的各类人接触的简单酒会，等等。这个过程，每个申请者要花两天时间，很累人的。

           15. 可聘用性（Appointability）。在面谈后，委员会进行第三次投票，决定谁可以达到被聘用的水平。同样，有A类冲突的委员，不能对相关候选人投票。可聘用的决定，通常是为了备选而做的准备。也就是说，从基本条件来看，这些人中的任何一位，都是可以胜任这个工作。如果第一顺序的人因为各种原因没有接受聘用的邀请，我们可以转聘第二顺序的申请者。

           16. 确定聘用者顺序。当可聘用者名单确定后，委员会将对名单上的人进一步讨论。同样，在讨论到一个具体人选时，有A类冲突的委员不能在场。讨论完后，对可聘用者进行排序投票。每个委员对自己认为最好的聘用人选（5分）和最差的聘用人选（1）进行投票（这里假定在上一轮投票中，所有五个候选人都是“可以聘用的”）。

           17. 招聘委员会建议。根据讨论和投票，招聘委员会提出一个名单，谁是第一顺位的被聘选者，以及以下的4个人。同时对这个顺序中的每个人，进行最终评论，他（她）的强项和弱点，为什么会排在第一位或最后，等等。

       18. 对公平性的监督。招聘委员会的整个过程，可以说是一个专家论证的过程，相当耗时，这个过程和行政领导无关。但任何一个单位聘用人时，需要通过行政过程来运行。所以，招聘委员会的最后报告，是一个专业的评估，会送到有关管理科研人员的“行政领导”手中。需要说明的是，这里的“行政领导”，也是做研究的科学家，而不是纯粹意义上的行政人员。后者完全不能、也没有理由参这个过程。当“行政领导”接到招聘委员会的最后报告后，按照招聘程序，他（她）还不能作出雇人的决定，而是必须把报告送给另外一个委员会审理。这个委员会我们叫做Appointment and Promotion Committee (A&P committee)。这个委员会对招聘委员会的最后报告进行审理，如果必要，可以要求招聘委员会主席和“行政领导”对报告中的内容进行解释。这个委员会的功能，是评判招聘委员会在招聘过程中的做法是否公平合理。比如说，广告中要求每个申请者需要有三封推荐信，如果A&P委员发现在可聘用的某个人的档案中，缺少了一份推荐信，就会把这个幸苦得来的报告退回，要求招聘委员会补充解释为什么能根据“不完全的资料”进行雇人的判断。这个例子有点小题大做，但它确实发生过。有的申请人，比如一个教授，来申请这个助理教授的位置，他（她）可能不希望自己的行为被自己工作单位或别的人知道，所以选择尽量少的信息扩散，这可能是造成推荐信少了的一个原因。但申请人必须提供广告中要求的所有东西，有些可能会是让人难受的事，但这是申请人自己的选择。这个细节，体现了雇人单位对所有申请者的公平。依据感性，这是自找麻烦。依据理性，这是正常行为。

       19. 当所有的问题都解决后，A&P会有一个自己的报告，这个报告可以根据本委员会独立的理由，推翻招聘委员会的结论。但多数情况，是对后者的背书。从某种角度上看，因为有A&P的评审机制在后面等着，招聘委员会的结论通常都做得足够到家，没有人愿意在投入了大量的时间、精力和资源后，会因为一些程序问题把这个过程毁掉。所以，招聘委员会的报告通常是无可挑剔。但例外是有的，这也是A&P监督作用的必要性。

           20. 聘用。当A&P委员会认可了招聘委员会的报告和结论，把自己的报告递交给“行政领导”，后者就可以联系招聘名单上第一顺位的人，然后讨价还价，完成招聘。

           最后，我想说的是我最好什么都不说，表达一个过程的细节，供大家参考，根据自己的经历和环境，是非自己去判断。