这几天，提到了年底考核，尤其是对领导的考核，很多情况下，都是一头雾水，领导重点介绍部门所取得的成绩，非常简要的说了目前所在部门所在的困境，无外乎，课题的层次，应用基础研究需要提高等等非常明确的困难。同事们在评价领导的时候，也都是说听到领导的总结如何如何振奋，其他表扬的话是听到更大的领导说其他部门考核时，说部门领导如何如何的领导的好，来年继续努力的话。所以我在给领导提意见和问题，也没有什么针对性，只是突然想到一个问题，当时也说了，但并没有思考很充分，估计又属于年终“放炮”类的语言，不够“和谐”。其中我提到了第三个方面请领导注意：就是我们很多时候更大的领导提供部门领导的意见就是要尽可能多的培养年轻人，使他们尽快的成长起来。我也属于年轻人，也经常和年轻的同事一起在做很多研究工作。如果考虑落实的话，很大程度上，这句话总是在讲讲而已，并没有起到什么作用，也没有太多好的办法，就陷入了培养年轻人的“困境”，由于带研究生的缘故，就对该问题做了一些自己的思考。主要有以下几点问题。

一、首先“培养者”需要有要求进步的动力。这个培养者，一方面可能是领导，一方面也可能是经验丰富的专家或者研究生老师，首先是从培养者自身来讲，可能身为领导、专家，学者或者研究生老师，首先主动教育方法自不必多说，先问问自己有无上进的动力，不然很难教育或培养他们，如果只想着让已有成果聊以自慰，或是停止不前。做科研，不是今天想个课题就申报一下，明天想个课题申报一下，并没有明确的学术方向，直接把想法告诉年轻人，你去整理一下，我们申报个大课题来做，一年又一年，可以通过部门项目可以看出，通过获得立项的项目可以说80％是通过大量的前期研究形成的，直接交给年轻人去考虑非常麻烦，这里的例子就很多了，申报书年轻人来整理、写作，花了大量的时间，到头来，竹篮打水一场空，而接下来，项目未申报上，一年两年过去了，项目仍然停留在想法阶段。“培养者”总是在想，在思考，而自己做不做，与自己的位置，自己的职称，还有自己的专家身份永远不会改变。但这苦了被培养的年轻人，工作很多，没有成效，职称上不去，因为当年轻人自己提升中是需要同行评议的。

二、其次“年轻人”需要有必要的兴趣和“私心”。科研工作不是劳力，是有技术的活，所以年轻人在接到领导指示或安排的工作时，需要深入询问，这个想法如何产生的，是经验、还是推理，或者是企业普遍遇到的问题。需要和领导足够深入讨论一下项目的构思，可行性如何？有无前期的研究基础？如果才能吸引同行评议时同行们的眼球。这需要接这个任务时多做思考，形成常态，能不能接的问题想在前面，这样，接到手里会就能够决定我是不是有兴趣，花精力去做这件事。当然在此过程中要有足够的“私心”。就是掂量一下自己有没有那两把刷子，能否可以讲这个项目的思路提出一个更加新颖可行的路线，去吸引同行？是否和自己的科研理想或者方向一致？如果一致了，我能不能成为负责人或联系人，毕竟搞科研是需要第一的，也就是成为PI的重要性，这就是我谈到的“私心”，在科研的道路上，合作当然很重要，但创新性的贡献当然很多时候是一个人的贡献，我想炸弹奖的获奖人研究工作都不会是一个人，但创造性的贡献一定是个人的原因吧。相信自己能做好，迎合自己的兴趣，再有点小“私心”，毕竟，一个人的成长不是组长，主任，甚至院长的事情，而是自己的事情，能帮助自己的人有时候只有自己。

三、最后“培养者”和“年轻人”的工作衔接很重要。“培养者”通常工作繁忙，事务性的工作很多，很累。但对年轻人的关心一定是体现在思路、或者是工作思路的衔接、交流上。由于带学生的原因，我通常会和学生们讲，我的办公室始终是开着的，有事情，有想法需要讨论，你们随时来，针对课题遇到的问题我们随时讨论，随时解决，毕竟我还是多吃了几年闲饭。所以，“培养者”要时时关心项目的构思，项目的研究进展，项目有无问题，而不是到了中期或年底时，让年轻人汇报工作，或者该项目已经断线，没有总结等等。

   提出这样的问题，有时候可能感觉是在批评领导，但我觉得我是为了实验室的发展考虑，并希望我们实验室今后很多年持续的都有好的发展，人才队伍建设至关重要，仅仅靠院长年底说一下要加强队伍建设，尤其是要加强年轻人员的培养是远远不够的。提了问题，想了几点解决措施。加强学习，提高“培养者”的自己能力，这一点我就不说了，科研单位的领导或学术带头人都是有压力的。

一，强调“培养者”的示范作用。研究团队中越来越强调学术交流，在提项目，做项目，形成研究方向，强调“培养者”的示范作用就显得尤其重要。可以将自己从事的完整的科研活动介绍给年轻同志，一年中给年轻人做几次学术报告。从中，年轻人可能就能从学术报告中了解我们的历史，了解我们的全局，了解我们的发展方向，了解我们如何才能对科研工作有兴趣，有创新。同时，多让年轻人参加项目立项讨论会，要求发言，使年轻人融入团队的项目创新中。

二，强调“培养者”对“年轻人”输入。“培养者”先有了想法后，将项目形成的具体思路，项目来源于什么假设，遇到了什么问题，企业有什么需求，初步的基本构思是什么，有无可靠的研究方法和方案，预期需要达到什么样一个效果，国内外的进展又如何，创新点可能在什么位置。有计划的将这些详详细细的给年轻人讲清楚。给年轻人“洗脑”，开心且有兴趣的接受“培养者”的思想，并期待很好的发展这种思想，进而使“年轻人”更好更快的成长起来，在这个过程中，我相信，作为“培养者”也会受益匪浅的，因为年轻人的旺盛精力和创新诉求远超“培养者”，“培养者”也会因此获得了培养。

三，团队的和谐非常重要。适当放手，将年轻人推向“前台”充分信任，成绩也由真正做出贡献的年轻人去享受，不仅给他们享用科研本身带个他们的成就感，也需要给他们享用成绩带给他们的实惠。

   有时候，我也挺“虚伪”的，在申请研究员答辩中，共有不到10张片子展示我的工作，但最后一张是所有我带过的研究生（都是帅哥和美女们）的照片，也同时说到，取得的成绩都是他们辛勤工作和不断思索创造出来的，而我在他们培养下，能够站在这里汇报工作。

        所以培养年轻人需要的不是不断的批评，而是持续的用心，我想可以突破这个困境。

   后记，当然我是年轻人，一直在受到培养。