为了管理加州大学这样一所“巨型大学”，UCOP（the University ofCalifornia Office of the President系统校长办公室）几乎包括一所大学所具有的各个行政部门，如教务、学生、人事、科研、财务、预算、院校研究、信息中心等。唯一不同的是包括学校领导在内的所有雇员都是行政人员，老师和学生都在隶属的10所分校。根据网站信息，UCOP的职能是通过大学系统的经费投入和项目支持各分校的工作以及学生的学习和校园生活。UCOP协调各分校的教学、科研和服务活动，使一个庞大而复杂的体系像“一所大学”（one university）一样有效地运转，给各分校从事教学与研究的教师们打造了一个个排除干扰、专心治学的校园环境。 3.教学与学习中心建设 加州大学教师们的科研水平享誉世界这一点是毋庸置疑的，但其实除了科研能力之外，以加州大学伯克利分校为代表的加州大学教师们的教学水平也非常高，学者们也常做出“加州大学的诺奖得主往往也是教学高手”这样的评价，这实际上离不开加州大学对教师教学发展中心建设的重视。 加州大学伯克利分校一直以来重视本科教学，为追求本科教学的卓越成就，成立了教学和学习中心(简称CTL)，并在 2013 年成立了伯克利本科生教学执行委员会，以新的层次参与本科生教学和学习问题。CTL在多年高效运转的过程中形成了许多特色。首先，在CTL，中心助理直接与特殊教师顾问和董事会进行密切的合作，形成一种合作联营伙伴关系。同时与教学委员会、学院和学校致力于支持其他学术合作伙伴的教学，并构建了一个协同开展的关系网。第二，教学和学习中心在工作开展中，结合学校特点和丰富资源，开发了教学博客和教师卓越奖两项特色服务项目，为师生开展教育教学提供精神和物质双重奖励。第三，加州大学伯克利分校教学和学习中心网站资源非常丰富，集结了学校可利用的有效教学资源，并根据教师个性特点为教师提供十类教学学习中心，教师可依据自己的兴趣选择符合自身学习发展的下属中心进行技能锻炼和提升。第四，在加州大学伯克利分校的教学和学习中心，工作的开展依赖于教师和学生都参与进来，教师和学生们分享资源成果。 从上文我们可以看出，加州大学在分校建设上十分重视“独特性”和特色发展；在院校管理上立足于加州大学本身的实际情况，建立高效能的管理机构；除此之外，各分校也十分重视教学中心的建设，以保障其教学质量。这些努力都给这所大学诺奖得主辈出打下了重要的基础。
二、教师制度
1.教师聘用与培养
加州大学是非常重视聘请优秀教师的。以加州大学第一位诺贝尔获奖者欧内斯特·劳伦斯为例：在他同时收到了华盛顿大学和加州大学伯克利录用他作为助理教授的通知时，耶鲁大学也初步决定聘他为助理教授，只不过工资待遇要相对低一些。20世纪初美国的大学仍然是私立大学的天下，更何况是耶鲁大学，所以劳伦斯非常高兴地选择了工资待遇较低的在耶鲁大学担任助理教授的职位。但非常遗憾的是，或许也是非常幸运的是耶鲁大学学术委员会认为劳伦斯没有教学经验，驳回大学聘用他的决定。鉴于伯克利答应给他提供的工作条件，包括他可以少担任教学工作、多从事研究工作，并投入更多精力参与筹建伯克利的物理学专业，劳伦斯在1928年接受了伯克利聘用，担任物理学副教授。这一年离他提出回旋加速器理论仅有一年之距。三年后内斯特·劳伦斯晋升为教授，时年30岁，成为伯克利最年轻的正教授。可见在教师的聘用上，加州大学十分重视教师的学术能力。 加州大学一直感到非常骄傲的一件事情，就是它对在任教师发展的培养，加州大学的聘任青年教师的基本理念是：严格把关，一旦录用，就尽最大努力给他们提供发展和成功的机会。加州大学的每一所分校都有教师发展中心，而且给青年教师配置资深教授担任辅导教师。 2.科研支持 加州大学2017-18年的科研经费支出是56亿美元，几乎占美国所有高校科研经费支出的十分之一。2017-2018学年，加州大学终身教授和“终身轨制”教授的科研经费人均开支是54.9万美元（折合人民币大约是400万元）。“终身轨制”教授就是有tenure-track的助理教授，达到要求后可以晋升为副教授、教授，统称为“晋级教师”。美国大学协会（Association of American Universities, AAU）私立大学的同类教师2017-18年的人均科研经费开支是53.4万美元，公立大学（不包括加州大学）教师的人均开支是31.1万美元。加州大学教师的人均科研经费开支略高于私立大学，但高出其他公立大学76%，这充分说明加州大学的科研实力。 再以前文的诺奖得主劳伦斯为例。劳伦斯在1931年，也就是担任伯克利教师职位的第三年，便在伯克利校园建立了核辐射实验室，并招募物理、化学、生物、工程、医药等领域具有不同学科特长和背景的学者加入他的实验室研究团队。几年之后，学校为了满足他的研究项目和团队规模拓展的需要，为他的实验室选择了新的场地，使实验室乔迁至伯克利山腰之上。新的实验室不仅毗邻伯克利校园，且俯瞰眺望美丽的旧金山湾区。这个实验室就是伯克利国家实验室的前身。在伯克利核辐射实验室快速发展的同时，劳伦斯于1952年利用里屋茂空军场地在距离伯克利40多英里的里屋茂成立了核辐射实验室分部，承担美国国家原子能委员会的研究项目。今天的劳伦斯伯克利实验室和里屋茂实验室分别享有近10亿和20亿美元运营和研究经费，分别雇佣近4000和7000名工作人员。两个实验室都继承和沿用了劳伦斯的跨学科研究理念，共同解决全球人类健康、技术、能源、环境等方面的问题。 3.激励机制 加州大学在招纳贤才的各项举措中，“帽子”工程便是其中之一。加州大学的学术“帽子”可以说是五花八门，比较有影响力的是大学系统的“大学教授”、“董事会教授”以及各分校的“校长教授”、“杰出教授”、“讲席教授”，等等。为了确保教育、科研和服务的卓越发展之路，加州大学在其蓬勃发展时刻，进行了一系列改革。在所有的这些改革中，1975年设置的“大学教授”亦可称其为其中之一。这是加州大学最高荣誉的学术头衔。如果从承担的教学和社会服务职责以及从学校获得的各项支持来说，“大学教授”的头衔甚至高于诺奖桂冠。从设置“大学教授”“帽子”的40多年来，加州大学已经任命了40位“大学教授”，平均每年不到一位。这个数字恰好与1975年以来加州大学获得诺贝尔奖的学者人数一致。 加州大学的“大学教授”的待遇非常高。仅工资而言，“大学教授”的年工资远远高于同专业其他教授的工资。例如，伯克利的Gabor Somorjai在2014年的年薪是26.4万美元，而在伯克利同一专业担任教授的Richard A. Andersen在2014年的工资仅为15.1万美元。又如，河滨分校哲学专业的“大学教授”John Fischer 2018年的年工资是311,569美元，而在同专业担任正教授的Maudemarie Clark2018年的工资只有168,917美元。 可以看出，加州大学诺奖得主频频诞生的第二大重要原因是其十分注重教师的发展和保障教师的权益。在教师的聘任上可以以“学诣为主”，并注重教师的可持续发展；在教师的科研过程中也积极给予教师经费、人员、空间等诸多方面的支持；此外，也十分注重对教师的激励，从物质待遇与地位两方面给予高水平教师奖励。这些措施都使加州大学能够成功吸引人才、留住人才，并使该校的教师与科研人员能够继续得到长足的发展。在这些措施上，加州大学非常值得我国高校学习与借鉴。
