《卓有成效的管理者》这本书是弟弟推荐给我的。当时，我的第一反应是：我又不做管理，看管理类的书有什么必要呢？不过，他说：时间管理也是管理，这是每个人都需要的。觉得有道理，就仔细看了。看完之后，发现不仅在时间管理上很有收获，在关于决策、管理等许多方面也受益匪浅。而且，书中所说的很多内容都可以跟科研结合起来。

 

正如推荐序中所说的一样：读百本书，不如读好书百遍。好的书只读一遍是浪费，应该在不同的时间反复阅读，直至把书中的思想内化为自己的思想。这本书我不敢说值得你读百遍，但是如果你之前没有读过，读十遍还是值得的。

 

本书英文版出版于1966年，出版后成为领导学的奠基之作和管理者的经典书籍。

 

本书对于管理者的定义与通常人们认为的不同。作者认为：管理者不一定是管理别人的人，“在每一个知识型组织中，总有人单独作战，虽然他们没有下属，但他们仍然算是管理者。”从这个意义上说，每个人都是管理者。

 

传统的管理学书籍都是讲怎样管理别人的，而本书却另辟蹊径，讲的是管理者怎样管理自己。作者认为：一个连自己都管理不好的人，绝不可能管理好别人。“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。”

 

全书可以分为四大块：时间管理，用人，管理与决策。下面我从这时间管理、用人与决策这三个方面分别总结一下我学到的内容。关于管理的一部分，限于篇幅就不总结了。

 

 

在时间管理里上，我印象最深刻的有两点：一是作好时间使用记录，二是时间使用要化零为整。

 

时间是最稀缺的资源，但是绝大部分的人却没有很好地利用时间。要想利用好时间，首先必须清楚自己的时间是怎样用掉的，方法就是记一笔“时间帐”，把自己每一天的时间都是怎样使用的清楚地记下来。记时间帐的时候，需要注意必须马上记录，否则就会忘记，难以准确记录。很有可能，当我们审视自己的时间使用记录的时候，会惊讶地发现：原来自己的时间使用情况和自己的估计想去甚远。

 

做好了时间使用记录之后，就可以找出那些浪费时间的活动，在今后的活动中取消或者减少此类活动。此外，还可以找出一些可以由别人代替自己办的事情，这类事情可以授权别人代办。

 

时间记录不是一劳永逸的。每一年，都要做三四次记录，每次记录持续一两周。通过不断的记录、分析、调整，才能使得时间使用变得卓有成效。

 

 

正因为如此，我们必须把时间集中起来使用。有些重要的时期，就必须一口气作完。

 

每一位科研工作者都面临着时间管理的问题，所以本书介绍的关于时间管理的知识是有用的。看文献、写论文这些都是需要大块时间的，所以就应该专门腾出几个小时一口气看完文献，腾出几天或几周专门写论文。而有些事情，只需要几分钟或者十几分钟就能做完，可以放在做试验的空当中完成。

 

 

管理者的任务不是去改变人，而是正确运用每个人的才干。用人最重要的就是要“用人所长，容人所短”。每个人都有长处也有短处，十全十美的人是不存在的。才华越高的人，往往毛病也越大。只要这些毛病不对工作没有太大影响，就应该大胆的用这样的人才，而不是各方面都不错但却没有突出优点的人才。用人的时候，不要根据岗位需要来寻找人才，而应该根据人才的长处来设立岗位。如果有连续三个人在一个工作岗位失败了，那原因几乎肯定是由于岗位设置的不合理。不要幻想去找到“完美”的人才来胜任这个岗位，而应该改变岗位设置，让一般的人才就足以胜任。

 

研究生导师在设立课题，安排研究生、技师和博士后工作的时候也需要借鉴这些方法。一个课题，如果需要最优秀的研究生才能做好，说明课题选择、实验设计有问题，应该加以改进，使得普通的研究生就能够完成。

 

作为学生，虽然并没有“用人”的权利，但是向别人求教也是广义上的“用人”。我们常说教师要因材施教，其实，作为学生更要“因师求学”。除了自己的导师，其它的老师、实验室的技师、师兄师姐、博士后等都是自己请教的对象。在请教之前，就需要弄清楚他们的长处和短处，知道什么问题应该问谁。

 

 

我印象最深刻的一个观点就是：没有不同观点就没有决策。所谓决策，一定是在不同观点（最好多于两个）中选出一个最好的方法。所以，我们平常所看到的讨论某某方法是否可行，其实不是科学的决策。科学的决策，一定要激发多种方案，例如提出四五种方案，再选择出最好的一个。很多美国总统都有一套激发不同意见的方法，这样做的目的，就是为了做出更好的决策。

 

我由此想到我们开展某个项目的时候经常会做“可行性论证”。为了做出更好的决策，其实还应该同时做一个“不可行性论证”。只有这样，才能充分考虑到各个因素，做出正确的判断。

 

决策的数量不宜过多。过多的决策，会让人无所适从，降低决策的作用。所以，应该只就重要问题做决策。决策最关键的，不是做出一个决策，而是做出决策之后的落实。一定要把决策向下属解释清楚，并指派专人负责实施。如果不指派专人实施，决策就如空中楼阁。

 

上面总结的只是书籍中的一部分。书中还有许多精彩之处，有兴趣者可以阅读全文。

 

 

实际上，让自身成效不高的管理者管好他们的同事与下属，那几乎是不可能的事。

 

我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。

 

有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。

 

有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。

 

最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。

 

这份时间记录是由他的秘书记下来的，当秘书把记录送给他看时，他简直一点儿都不能相信。

 

斯隆先生一向以知人善任而闻名。有人问他用人的秘诀是什么，据说他的回答是：‚我没有秘诀。我只是有这样的感觉，我第一念就想到的人选，往往不会是最适当的人选。

 

东欧斯拉夫人有句谚语：“用脚走不通的路，用头可以走得通。”这句谚语，我们不妨把它视为“能量守恒定律”的一种颇为新奇的解释，但它也有“时间守恒定律”的意味。意思就是说：一件工作，用“脚”的时间越少(体力劳动)，则需用“头”的时间肯定越多(脑力劳动)。

 

但是我却从来没见过一位管理者，在检讨过自己的时间记录后，还不改变自己的习惯，将不必亲自处理的事交给别人。

 

第二次世界大战期间，罗斯福总统的机要顾问霍普金斯先生就是一个实例。霍普金斯当年已体衰力竭，举步维艰，每隔一天才能办公几个小时。因此，他不能不把一切事务都撇开，仅处理真正重要的工作。但这丝毫无损于他的有效性。丘吉尔还对他钦佩备至，赞美他是一位‚盖世奇才?。他完成的任务，当年美国政府无人能出其右。

 

后来我才发现：一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。

 

一位管理者花费在会议上的时间如果过多，便是组织不健全的表现。

 

因此，有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间，时间分割成许多段，等于没有时间。时间如果能集中，即使只有一个工作日的 1／4，也足司办理几件大事。反之，零零碎碎的时间，纵然总数有 3／4 个工作日，也是毫无用处。

 

还有人将会议、审核、问题分析等例行工作，规定排在一星期内的某两天中办理，而将其他日子的整个上午保留下来，用于处理真正重大的事务。

 

但现在喜欢把工作带回家来开夜车的人越来越多，这往往会造成一种不好的情况：人们以为可以晚上加班，因此反倒没有抓紧白天的工作时间。

 

一切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能一劳永逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。 

 

才干越高的人，其缺点也往往越多。有高峰必有深谷，谁也不可能是十项全能。

 

林肯起初也重视亲近的朋友，例如当时的国防部长斯坦顿。但是直到后来与僚属保持距离，林肯才成为一位有效的管理者。

 

总之，这第一条原则非常简单：一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。

 

所以，有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。一旦发现某职位设计不当，他会立刻重新设计，而不会去设法寻找天才来担任，他知道组织的好坏不是由天才来验证的。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。

 

第三个原则，是卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。

 

正直的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。

 

第四个原则是，卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。  

 

古来许多军事名将，几乎没人不是以自我为中心、自高自傲的人物(但是反之却不尽然，自高自傲者未必能成为名将)。

 

马歇尔将军他说：‚某人不称职，只是不称于‘此’职，并不是说他也肯定不能胜任别的职

务。所以，选派某人出任这个职务，是我的错误，我应该负责再给他找到适合的工作。

 

他用人时常自问：“此人能做些什么?”只要能做些什么，则这个人的不足之处就成为次要的了。

 

总而言之，管理者的任务不是去改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。

 

卓有成效如果有什么秘诀的话，那就是善于集中精力。卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做(first things first)，而且一次只做好一件事(do one thing at a time)。

 

管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。管理者越是想将繁忙纷杂转化为成就，越是需要持续不断的努力，越是需要较长的连续性的时间。

 

一次只做好一件工作，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。越能集中我们的时间、努力和资

源，我们所能完成的工作也就越多。

 

杜邦公司(Du Pout)有一个好例子：某一产品或流程在尚未开始走下坡路之前，他们就毅然放弃。

 

有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。

 

他们知道最骗人的决策，是正反两面折中的决策，他们能分辨正反两面的差异。他们知道在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。

 

 

福特曾经坚信他们开发的一种“T 型”车，必将是永远受欢迎的车型。因此，费尔有意要让贝尔公司的现有生产技术过时的努力令福特大为不解。

 

事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。  

 

过多的政策说明令人困扰，尤其是在企业机构里更是如此：决策中没有行动的承诺，没有指定何人负责执行。所以，组织的成员看到颁布的政策时，总不免是你看看我、我看看你，以为上级只不过是说说罢了。

 

因此，有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。

 

如果没有考虑每一个可能方案，就是偏颇。 这也正说明了有效的决策者，为什么故意不遵循教科书原则的道理。教科书上说，决策需寻求“意见的一致”，但是他们却有意“制造”互相冲突的不同意见。

 

所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。

 

在美国历史上，每一位有效的总统，都各有其一套激发反对意见的办法，以帮助自己做出有效的决策。