我在自己分管的中国科学技术信息研究所情报方法研究中心（现名“科学计量与评价研究中心”）业务讨论会上的小结发言

（2014年1月2日）

武夷山

全体人员都参加了讨论，人人发言。

从中心主任的发言来看，勇气有了（谈到了“三个三分之一”），全盘布局有了，某些开拓性业务的基本思路有了。这里我主要谈工作思路上的不足：

1.       全盘布局有了，但突出重点不够。尤其是，新开辟业务，那一项优先？为什么优先？如果探索失败了，是在该方向上换一项业务再试，还是收缩回来？都应事先谋划好。

2.       危机感不够。18届三中全会决议提出要改革科技评价。决议说：
   

    “建立主要由市场决定技术创新项目和经费分配、评价成果的机制。发展技术市场，健全技术转移机制，改善科技型中小企业融资条件，完善风险投资机制，创新商业模式，促进科技成果资本化、产业化。

    整合科技规划和资源，完善政府对基础性、战略性、前沿性科学研究和共性技术研究的支持机制。国家重大科研基础设施依照规定应该开放的一律对社会开放。建立创新调查制度和创新报告制度，构建公开透明的国家科研资源管理和项目评价机制。”

      若今后教育部、中科院发文，以后所有单位不得用SCI论文来考核，那我们的工作重点怎么转变？论文作为科技产出的重要形式，永远需要统计分析，但我们的服务模式可能会变。决议还说“重点培育和优先发展行业协会商会类、科技类、公益慈善类、城乡社区服务类社会组织，成立时直接依法申请登记。不需批准”。假如我们受托管理的社团今后都独立出去，对我们意味着什么？正面影响是什么？负面冲击是什么？全所受托管理的四个社团，3个由本中心代管。我们的责任很重啊。

3.      利用原有优势，延伸，挖掘，比开拓新业务要容易，风险较小，应充分重视。举例，论文数据服务，现在针对国内高校、院所、医院，能不能延伸到港澳？他们是有这个需求的，但没有人提供服务。台湾不用考虑。不要一说开拓新业务，就忽略了老业务的挖潜，潜力不小。

    现有三块工作：科学计量学，竞争情报，社团。现在是两强一弱。强的业务为什么强？

4. 科学计量学为什么强？

（1）1987年，宋健批示后，我们开展了中国科技论文统计分析工作。可见，领导重视的事情其实意味着机遇，一定要抓住机遇，做好相关工作。这次国家科技报告平台建设亦然。

（2）论文统计工作一直坚持着，没有动摇。坚持了27年了。其间统计组去过万方数据公司，又回到所里。幸好，每次都是整建制转移，队伍没有散。这是不幸（折腾来折腾去）中的大幸！

（3）必须承认张玉华老师的功劳，她十几年如一日，全部身心投入一件工作，充满热情，一丝不苟，论文统计工作才有今天。现在，她仍参加部分工作。到现在，XX也坚持20年了吧？XX也在这个组很多年了。没有几个关键人物长期坚守，一会儿一调整，就没有论文统计的今天。

    5. 竞争情报研究较强，离不开陈峰的贡献。本中心总编制太小，竞争情报这块更没几个人，但每个人手头都有国家自科基金或社科基金，确实厉害。这两年在创收（提供了更好的服务才能创收）方面也趟出了新路子。有一年XXX编的高被引指数，本所只有两人上榜，梁战平老所长和陈峰。陈峰怎么进来的？X主任挖过来的。为了引进人才，X主任付出了多少心血？你们可以问问他。

    这提示我们，要在人才引进和培养方面花大力气。否则，思路再好，业务方向选得再准，但没有合适人才，还是干不出来。我当年为信息分析研究中心重新招兵买马费尽心血，XXX、XXX、XXX、XX、XXX、XX等一大批现在的业务骨干，都是我招进来的，我很自豪。当时所里条件很差，人家为什么愿意来？我只有诚意，我没有物质刺激手段。我与每位应聘者要谈心的，甚至是推心置腹的谈心。另一个我感到自豪的，我招聘进来的每一人，没有一个流失的，除了个别调到科技部去工作外，他们一直都在所里踏踏实实工作，没有一个外流的。在那个阶段，我亲自答复每一封求职邮件，包括根本不符合条件的求职者的邮件，我也客客气气地回复。有一位被我拒绝的求职者又发来邮件对我说，就冲您这个工作作风，“我对你们单位刮目相看了”。希望中心的两位领导在人才引进和培养方面，花更大的力气。

6. 社团工作较弱，有客观原因，因为机制上不顺。比如，XX是专职从事成果研究会（中国科技成果管理研究会）的管理的，既然他属于我们中心的编制，那中心主任就得管这项业务啊。可是管多深呢？主任在这个社团里没有任何职务，我也没有任何职务，这样，我们若管得太多就成了干涉，我们没有资格干涉。不管吧，又失职。

    这三个社团，搞好了，可以为成果数据库建设和成果转化工作做出很大贡献，在名分上都是顺的。成果研究会就不用说了，顺的；成果转化需要科技咨询人员的中介，所以中国科技咨询协会可以大显身手；成果转化需要信息支撑，那么我们的中国科技情报学会也能发挥作用。按照所里布局，论文库、专利库、成果库，是要长期建设的三大库。成果库建设和相关的成果转化工作，三个社团都可以出大力啊，现在丝毫没有助力。下一步，不是把社团看成负担，而要发挥其正面作用。XX主任对此考虑还不够。

6. 加强服务，开拓新业务，需要把宣传、营销提到前所未有的高度。昨天XX发言也说了这个意思。各组各自要宣传，但还不够，整个中心要有总体动作。我们现在很不会宣传的，宣传效率很低。要学习东晓公司。他们有Media Kit，把自己的定位、用户群、优势、发行量、广告范围、报价，全介绍得清清楚楚。这个Media Kit是按照国际规范做的。现在，我们介绍得口干舌燥，人家也记不住。我们做过什么事？有哪些success story？这些东西一定要整理好。我们为科字头的哪些领导机关服务过？为哪些著名大学、院所服务过？这都是需要让潜在客户了解的必备信息。

    另外，大家要意识到，隐性宣传无所不在。T21模型，若没有当年黄振中、王艳在那个时期的研究工作，且发表了不错的论文，战略研究中心现在不一定能获得依托T21模型的业务机会，因为人家是读到当年T21研究人员发表的论文后主动找过来的。也就是说：每做一件事、每写一篇文章、每做一次学术报告，你都认认真真，就可能会有意想不到的宣传效果。

7. 要想做好新业务，创新的业务，跨界合作很重要，跨学科、跨部门、跨地区（我们与南京大学多次合作）、跨国，等等，国际合作只是跨界的一种表现，不是唯一形式。预测市场平台，是科学计量学研究组与竞争情报研究组跨组合作开发的，很成功，但这样的跨组合作太少了。今后需要更多的跨界合作。那么，就需要新的管理机制和激励机制。如果一切都以组为单位来考核，那谁愿意积极参与跨组合作呢？靠领导的强迫命令，也能合作一两回，但从长期看，推动跨组合作还是要靠机制设计。

     全所也是这样。新能源汽车科技情报研究，共享中心在做，技术支持中心也做，战略研究中心也做，我不知道这三个中心有没有任何交流合作？不跨界合作，不一定做不成事，但肯定是低效、低质量的。

8. 最后想说的是：把问题想明白了，措施细化了，想不成功都难。举一个例子（略）。