医药界的爱迪生——兰格实验室成功的秘密

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（这是哈佛商业评论2017年4月号一篇文章的前一部分）

去年某个早晨，詹姆斯.达赫曼（James Dahlman）来到了鲍勃.兰格（Bob Langer）位于麻省理工学院科赫癌症综合研究学院的办公室，向兰格告别。他见到了兰格和另一位博士生导师丹.安德森（Dan Anderson）。这位29岁的年轻人即将第一次走上教授岗位，到佐治亚理工学院生物医学工程系任职。现在，他来寻求两位导师的建议。

“做点大事情，”兰格告诉他，“做一些真正改变世界的事，小步向前可没意思。”

这不仅仅是对一位毕业生的激励，还是兰格本人在麻省理工学院40年职业生涯中坚守的信条。他是化学工程师，也是药物控释和组织工程学领域的先驱者。带着做大事的信念，他打造了如今世界上最高效的研究中心之一——兰格实验室（Langer Lab）。

高校、企业和政府实验室，或者说任何来自其他领域的团队领导者，都可以借鉴兰格的模式。他的方法从5个方面加快取得成果的速度，并保证这些来自学术界的研究成果能够转化为现实世界的产品。兰格模式关注高影响力的理念、飞跃“死亡之谷”（village of death，常用来被比喻研究和商业化开发之间的鸿沟）的流程、促进多学科协作的手段、确保研究人员能够持续流动和限制项目资助期限的措施，以及张弛有度的领导风格。

仅美国一国每年在研究方面的花费就达到了约5000亿美元，但在哈佛商学院荣誉教授肯特.博文（H.Kent Bowen）看来，“很多研究都是乏善可陈的”。博文多年来潜心研究高校和企业实验室。他认为，“如果美国有更多像兰格实验室这样具有高度合作性、关注高影响力研究的实验室，那么美国将实现创造财富的巨大潜能。”

兰格在以下几个方面的成就显赫。首先，他的H指数（h-index，该指标评估学者出版的论文数量和被引用的频次）得分是230——所有工程师无出左右。他已经和即将获得的专利高达1100多项、授权约300家制药、化工、生物技术和医疗设备公司使用或转给第三方使用，因此赢得了“医药界爱迪生”的美誉。他的实验室衍生出40家公司，其中包括合作开办的企业；除一家公司倒闭外，其他公司或作为独立实体，或作为收购公司的一部分，都在正常运营。这些公司的市场价值总计大概超过230亿美元，其中不包括联合利华正在收购的美发产品公司Living Proof，目前收购价格未公开。

兰格实验室最终的“产品”还是人才：约900名研究人员在此获得研究生学位或以博士后身份在实验室工作，很多人在进入学术界、商界和风险投资界后大放光彩。其中14人已经正式进入美国国家工程院，12人在国家医学院获得职位。

多学科协作在学术界依旧处在发展阶段，但在过去大约10年中开始风生水起。这一现象说明大学越来越重视解决现实问题和创建新公司，而实现这两个目标，需结合不同领域的专长。尽管多学科协作一直以来在商界十分普遍，但公司仍可以运用兰格“研究到产品”流程的各大要素，来改善业绩。通过借鉴兰格流程，公司可以创造全新的产品和服务，不断革新或重塑自身业务。

关注大的问题

选择项目时，兰格的原则之一是：衡量该项目对社会可能的影响，而非财务回报。他相信，如果你创造的服务或产品影响足够大，客户和金钱自然会涌入你所在的公司。很多巨头公司采取了截然不同的做法：避免开发理念过于新颖、无法计算贴现现金流的产品，或者一遇到困难，就放弃研究——而目标宏大的研究总会遇到困难。

在兰格看来，“影响力”代表他的发明能够帮助到多少人。风险投资公司Polaris Partners称，从他实验室衍生出的生命科学公司有可能影响到将近47亿人，而Polaris Partners已为其中很多衍生公司提供了资金支持。比如兰格实验室的产品之一是1996年推出的一款晶片。这种晶片可植入患者大脑，直接针对胶质母细胞瘤进行化疗。另一款产品最近交由马萨诸塞州剑桥市的新公司Sigilon处理，是可能治愈一型糖尿病的解决方案，由兰格和其他大学的研究人员共同研发。这些研究人员证明用聚合物包裹住β细胞，β细胞不仅不会被身体免疫系统清除，还能检测血糖水平并分泌适量胰岛素。

兰格实验室开发的项目不仅具体明确，而且目标宏大，因此客户的确蜂拥而至，包括基金会、公司、其他实验室的科学家和美国国立卫生研究院等政府机构。基金会和公司包括比尔和梅琳达.盖茨基金会、前列腺癌基金会、诺和诺德（Novo Nordisk）和罗氏制药（Hoffmann-La Roche）等组织，对兰格实验室的投资目前占到实验室年度预算（共1730万美元）的63%。“我们决定和兰格合作，主要是因为他的实验室对药物控释有记录。”盖茨基金会综合发展和疟疾项目主任丹.哈特曼（Dan Hartman）说：“兰格及其团队的创造力和技术实力再怎么赞美都不为过。”哈特曼是盖茨基金会和兰格实验室的主要联络人。

选择项目的第二个标准与实验室的核心领域直接相关，即选择药物控释、药物研发、组织工程和生物材料方面的项目。“我们大部分工作都处在材料、生物学和医学交叉点。”

第三个标准，他会问，通过应用或拓展现有科学，他的实验室（或与其他组织合作）是否有可能解决医学和科学难题。

他的做法挑战了长期以来人们对研究到产品流程的普遍看法——流程是线性的：基础研究（旨在拓展自然知识，不考虑实际应用）到应用型或转化型研究（旨在解决实际问题），之后再到商业化开发（将成果转化为实际流程和产品），最后发展成大规模生产。这一范式可以追溯到二战时期美国国防研究委员会和科学研究与发展办公室主任范内瓦.布什（Vannever Bush），他提倡政府加强对基础科学研究的支持。

自二战以来，大学负责大部分基础研究，但企业也参与一部分研究，如AT&T、康宁（Corning）、杜邦（DuPont）和IBM。此后最近十几年中，大公司认为基础研究成本过高、风险太大：结果要等很久之后在能看到，在此之前无法预测，而且价值难以捕捉。所以大公司更多将目光投向学术界，选择购买研究成果或获得授权，又或投资或收购开发成果的初创公司，有时还资助学术研究或让公司的科学家到高校实验室工作。

但这种线性范式肯定不适用于所有情况。自19世纪中期以来，为解决紧迫的社会问题，杰出的科研人员不断拓展基础科学的领域。普林斯顿大学政治学者唐纳德.斯托克斯（Donald E.Stokes）为其研究领域创造了一个名词：巴斯德象限（Pasteur'squadrant）。这个词体现了路易斯.巴斯德（Louis Pasteur）为深入了解微生物学，解决疾病和食物腐败问题的追求。其他例子还包括：贝尔实验室（Bell Labs）的科学家在改善拓展通信系统的同时，致力于发现基础原理；美国国防高级研究计划局（简称DARPA）是最成功的创新组织之一。

兰格实验室也处在巴斯德象限之中。虽然研究人员将大量精力都投入到应用科学和工程学，努力解决至关重要的问题，但同时他们也在拓展基础科学的领域。举例来说，兰格实验室最重要的成果之一就是利用多孔聚合物在体内释放大分子药物。这种递释方法能维持多年，剂量和频率都可以设定，实际上拓宽了一个物理学和数学的交叉领域，又称为渗流理论（percolationtheory）。

当然大公司中也有一些例外，比如康宁开发量子通信和碳捕捉材料，IBM发展认知计算和智慧城市，Alphabet拓展医疗和自动驾驶汽车——但整体看，如今的公司已经不再努力将早期研究和重大实际应用结合起来。“结合案例很少见，但在我看来，应该有所增加。”哈佛商学院教授加里.皮萨诺（Gary P.Pisano）说：“如果你解决了很大的社会问题，就会赚到大钱。”

科赫研究学院的神经科学教授，同时也是麻省理工学院前校长苏珊.霍克菲尔德（Susan Hockfield）女士同意这一看法。“人们对企业研发现状有很多合理的关切和质疑，”她说，“比如制药公司研发部门对尚处于早期阶段的探索性研究投资巨大。如果这些部门与产业链外的生物学家和工程师展开更有效的合作，情况会不会更好？我刚刚结束一项针对国家实验室的委员会审查工作，这些实验室本身及其高质量的研究让我惊叹不已，但他们能将更多研究成果转化为市场中的产品吗？”