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盲目扩张:创新发展之大忌 精选

已有 3032 次阅读 2024-4-2 09:51 |系统分类:观点评述

改革开放以来,中国经济腾飞。期间我们可以看到各种公司如雨后春笋般出现,很多都耳如能详,比如巨人集团、南德集团等等。经历了一段繁荣之后,这些集团都遭遇失败。即使到最近的恒大集团,依旧重复着过去的一些老套的商业故事。

大浪淘沙,最后淘尽轻浮和泡沫,那些有根基的磐石才最终挺立。

这些不成功公司的背后故事都很雷同,基本都失败于盲目扩张。

关于陈胜吴广起义的故事,从另外一个角度看,就是领土扩张后,管理没有跟上的一个后果。秦国早期果土面积小,士兵去戍边,走的路程相对短。但是,当领土扩张后,依旧用老制度去要求士兵及时到达岗位,路途上只要出现点差错, 比如下雨,就可能延误。如果管理者能及时改变规则,陈胜吴广有充足的时间去完成任务,可能就不会出现起义的情形,历史或许要改写。

上面的分析道出一个事实,一个实体扩张后,管理跟不上是常态。盲目扩张容易造成如下几个不利后果:

1)管理者冒进心理

其实,每一个管理者身边并不缺少智囊团。最重要的是决策者以什么样的态度去听取这些建议。扩张初期,还处于正常的增长阶段,形势可控。就如同兴奋剂一样,第一杯让人兴奋,变得清醒,效率提高,形成错觉。跨越了这个阶段,管理者的心态就已经发生改变,面对市场的大好形势,忘记了潜在的危险。而后,忽然之间,资金链断裂,惨败收场。春兰股份大致就遵循了这样一条路。

2)快速变化时的脆弱性

DNA变异最容易发生在细胞分裂的时候,这等于把内部结构展现在环境中,任何新的刺激都可能让系统发生错误重组。公司在快速扩张时,内部管理的复杂度,隐藏的管理矛盾,资源匹配的不合理性等等,会在短时间内被激化,并进一步被扩大。

3)资源短缺

发展的最本质需求是资源,这里面涉及一个资源链条问题,资源不到位,系统很快就崩盘。对人来说,一顿不吃就饿得慌。对于公司来说,亦是如此。领导者对未来资源有良好预期,并把这些未来资源纳入到当前管理与决策中,缺乏对未来的风险预期。很多时候,不考虑外部环境的变化,把自身体系隔绝在环境变化之外,在不知觉中,就陷入泥潭。比如,过去几年的新冠疫情,打乱了很多公司的节奏。社会整体资金流动性减少,政府的财政收入也有所下滑。过去能做的事情在新形势下可能就要消减。关键是,即使到目前为止,很多单位依旧没有做好勒紧裤腰带过日子的心理准备,盲目乐观,依旧打资源牌,前景并不理想。

当扩张后,新的增长点往往也是资源吞噬大户。这进一步压缩与影响了之前的发展体系,造成前后、新旧体系之间的矛盾。其结果是,新的生长点没有获得收益,旧体系得增长放缓,财政收入降低,公司整体利润下降,造成恶性循环。

4)人才储备不足

公司扩张,除了资金以外最重要的就是人才。尤其当一个公司在多个方面进行发展拓宽时,需要大量的相关人才。最怕总公司任意派人,以简单的思路去进行管理,好像只要派个人过去进行张罗,事情就一定能做成。

5)缺乏积淀

公司扩张,资金需求量大,需要快速回收资金,于是很容易投资一些见效快,但是风险也大的方向。这样做的缺点就是缺乏自己的拳头产品和核心产品。联想和华为的口号不同“联想做大,华为做强”。经过这么多年的发展,联想并没有形成自己的品牌,靠合并和收购别人的品牌永远无法走在最前沿。相比较,华为的策略就更符合长久发展。格力空调走的也是这条实在的路,它以空调专一化经营模式,占领了自己的阵地,并在空调科技领域做大做强。

当一个公司缺乏自己的核心产品后,容易走向“虚”的极端。兜售一些新奇的概念,靠空手套白狼的技巧盈利。比如,乐视就是这样一种模式。短期内得到投资者的吹捧,市值蹭蹭上涨。但是,时间稍微一拉长,就会露馅。形象的比喻就是漫天的烟火,好看却短暂。

6)定位出错

还有一些公司确实想利用实业发展。比如小黄车。听起来这个文案很好。大家随处可以租自行车,归还也方便。于是,在连续几轮投资后,用大量资金构造了天量的自行车。可是,哪有那么多人骑自行车?这些自行车的后续维修也是一个重大问题,很快废旧自行车堆积如山,这个模式的失败也不足为奇。

一个公司的定位出了问题,其后果极其严重。容易造成小马拉大车的局面。有限的体量却要做天大的事情,早晚被累死。

7)出现冗余

扩张的最直接一个后果就是出现单位的冗余。就如同人的基因谱一样,很多基因片段是无用的。这些冗余的单位和部门会进一步增加公司的交流复杂度,破坏公司文化,造成效率进一步降低,增加了公司的财政负担。

如果我们仔细思考,以上的严重后果单会一直增加下去。那么我们用反向思维去思考一个单位如何避免上述问题,如何避免盲目扩张发展。

首先需要领导者有很强的自我认知,要了解自己公司目前的处境和发展方向。稳步发展,抗拒诱惑。这样就能够合理地分匹配自己的资源。如果体量很小,外界却投入大量资金,无法消化,也会造成重大疾病。资源与规模的匹配度,是稳定发展的核心指标。

一个公司一定要坚守自己的强项,不要贸然出击,去拼别人的强项,主动去竞争。一个好的领导者一定会走一条不一样的路,用不同的赛道实现自己的价值。

一个公司一定会坚守自己的核心产品,以此为基础进行发展,而不是外来和尚好念经,眼馋别人的产品。

上述观点说起来容易,做起来难。这涉及人性问题。多少人能抵抗住短暂快速发展的诱惑?多少人能拒绝靠量体现出来的“成功”引诱?靠质发展,需要时间的打磨,在人性面前,缺乏吸引力。所以,就会出现一批批的企业闪亮登场,快速隐退。这样的故事一直持续着,不只在金融界,在其他领域好像也存在。



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