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作者：Joseph Esposito；译者：周伊；校译：陈铭

来源：https://scholarlykitchen.sspnet.org/2018/11/27/upstreaming-the-migration-of-economic-value-in-scholarly-publishing/

一条价值链有始有终，否则就不能称为价值链。学术出版的价值链始于研究，转向写作，再转向手稿提交，如果出版商采用了这个项目，就还要经历一系列步骤：生产、营销、销售、分销——直到销售资金回流并循环使用于此项目中。上述过程描述了印刷界的价值链如何起作用，对于期刊和图书也同样适用。当数字媒介出现时，出版商仅简单的试图将其植入印刷系统以重创价值链。虽然起到了一定的作用，但现在正显示出崩溃的迹象。价值链的末端究竟在哪里？出版资源何时能实现价值？在购买之后吗？在传统模式中，购买被认为是价值链的末端，经济价值被完全榨取。但是，当文章出现在ResearchGate、机构存储库或Sci-Hub上时，谁又来提取价值呢？这些价值链的下行延伸都源自于数字媒介带来的颠覆性改变。

敏锐的读者能从中找到迈克尔·波特的影子，这很好，但是让我们暂时将其搁置一边，因为波特的框架比这里谈到的更加严密（且定性）。让我感兴趣的是价值链的每一环节都可能带来不同的经济机会。过去，出版商一直认为对最终产品的购买是价值链的最后一步，并专注于此，但现在，随着副本和不同的版本在互联网上不受限制的传播，这最后一步的经济价值正在逐渐被削弱。因此，出版商们开始向目光转向别处，越来越多的人开始逆流而上。

很明显的一点是，即使传统的办法行不通，出版商们依然会不遗余力地寻找新的办法获取经济价值，这要求出版生态系统的其他环节也进行同步调整。出版商们逆流而上时，图书馆该去哪里继续为赞助者创造价值呢？

价值链上游出版商能从何赚钱？如何赚钱？这个问题极具挑战性，因为随着你向上走得越来越远，就会越来越偏离传统出版商的角色。出版商擅长做编辑决策，掌握知识产权，继而加工发行，但这些相对而言都是下游活动。另一方面，越向上游走，可能你接触到的就是实验室里的科学家或是在档案中流连的历史学家。出版商如何从中获利？科学家需要实验室设备，出版商并不卖这些，历史学家可能需要的是护膝和口罩。也许这么描述有些轻率，但重点仍然是，出版商的专业技能源自于他们历来在价值链中占据的位置。

这也是为什么过去几年里我们见证了非常多的上游收购。实验室里的科学家需要与同事交流，因此会使用Facebook、Slack等常见的沟通工具，也很可能会使用被Elsevier收购的Mendeley。一篇全面的文献综述很重要，他/她可能会使用Digital Science’s Dimensions。再进一步，他/她可能会起草一篇文章，并将其提交给出版商，这时就会用到Clarivate的ScholarOne，或是Elsevier的Editorial Manager。写文章时是否不可避免地要使用微软的Word工具？就好像《权力的游戏》里难以逾越的长城一样。不过，现在也可以考虑最近被Wiley收购的Authorea工具。不管看向哪一环节你都会发现工作流程工具都被主要出版商收购了。只有时间会告诉我们这是不是恐惧、焦虑、被迫或策略的表征。

对出版商来说，逆流而上就像是逃离一所失火的房子，历史上因其垄断性质版权链一直是可盈利的，而现在，每一环节都被削弱了。另一个关于逆流而上的问题是，要从价值链中较为前端的环节获利比较困难（对于规模较小的出版商来说，就是负担不起的问题）。曾经，图书馆会向下游供应商支付相当大的一笔费用，以获得对内容的打包访问，但他们会为数据分析工具付费吗？如果答案是否定的，那么谁会为此支付呢？如果潜在客户是另一家出版商，出版商A试图将工具卖给竞争对手B，这似乎也不太合理。B愿意为此工具支付多少钱？又如何从这笔投资中获利？是否会将该工具作为一种手段，向图书馆提供加强版内容包以收取更高的费用呢？不过，现在图书馆的内容已经随处可见，因此，不需要图书馆再购买或租赁。

上游活动

各种工具自身可以盈利，但问题是，此时从这些工作流程事项种可获得的收入似乎并不多。

既然学术图书馆员们私下使用着Alexandra Elbakyan*，几乎不需要为内容付费，那么这些工具可以生产新的产品吗，比如针对新客户阶层的新型信息数据库？如果基因技术公司23andMe能够向制药公司收取数百万美元的数据库访问费，那么Elsevier, Springer Nature, Wiley等公司也能找到一种方法生产出价格类似的产品。当然也有可能不会。

或者，如果所有这些都行不通，内容销售仍然存在，并且现在已经经过“武装化”，通过分析和工作流程工具的强化将客户圈在一个无法逃脱的网络之中。

在出版商所梦想的完美世界中，有3种收入流会十分强劲：一是销售工具，二是销售源自文本和数据挖掘以及使用分析技术的数据库，三是将全套工具和内容一起打包销售并且不可取消。第三种策略是一种防御策略，具有规模限制，只有拥有非常强大内容库的机构才有可能运用得好。第一种策略主要针对初创企业，它们的数量不少，可能的路径是被大公司收购然后整合入第二或第三种策略。许多出版商似乎都在第二种策略上下赌注，即开发新产品和服务，可以说是超出传统出版商范式的元服务。一场新的战争正在开始，大型出版商将变得越来越像科睿唯安（Clarivate，原汤森路透知识产权与科技事业部），在不做基础内容供应的情况下也能获得巨大的经济价值；而Clarivate可能会想方设法地破坏大型出版商的内容供应，以降低其防御性锁定战略的威胁。值得注意的是，所有这些情况都使竞争的天平倒向大型公司。

这将是一场精彩的竞赛，拭目以待。