经济学的基本出发点，就是所谓“经济人”（homooeconomicus），也就是理性地选择使自己利益最大化的“抽象的人”。也就是说，每个人除了能力，资源不同外，其本性是一样的：都是尽量避免惩罚，争取奖励。这种观念不仅是几百年来资本主义体系的基石，也已经渗透到资本主义人际关系的各个方面。具体到企业管理，这种观念认为，雇员的动力来自于“趋利避害”的本性。而管理层的任务就是通过奖惩机制来调节雇员的行为，而达到企业的目标。这种“胡萝卜加大棒”的管理方式，可能比资本主义的历史还长，而至今仍然是管理界的“普世价值”。

然而，随着生产方式和技术的发展，这种激励方式越来越面临挑战。 诚然“重赏之下必有勇夫”，却也只能得到“勇夫”，而不能得到智者。种种实验和研究表明，金钱奖励的确能使人更努力地工作。但是在需要创造力和认知能力的任务中，金钱奖励却起了反作用。其原因可能是奖励带来的压力阻碍了“发散型思维”的运转，从而使人的表现变差。更糟糕的是，物质奖励会破坏人对工作的兴趣，使得他们只是为钱而做，而且想方设法在拿到同样报酬的条件下尽量少干活。这在工业时代不是问题，因为体力工人偷懒的条件是有限的。但在对于“知识劳动者”来说，外部所能监督的是很少的，最终还是靠自觉。而外部奖惩却是“自觉”的克星。

 

这些已经不仅是学术上的事，而是在商业世界的实践了。例如在网上百科全书行业，全靠义工的“维基百科”就打败了微软花费巨资开发的Encarta。如今包括操作系统和大型计算，文字数据处理软件的“开源软件”越来越被广泛接受。据调查，义务参与开源软件开发的程序员的动机，有些是出于职业生涯的考虑而积累经验和名声。但大多数是编程挑战中得到满足和乐趣。不光个人，企业也不再单纯追求盈利了。除了传统的盈利机构和从事公益事业的非营利机构外，现在还出现了一类“低盈利机构”。他们和普通公司一样从事商业活动，但其着重点不是盈利而是推动某个事业（如环保，清洁能源等）。尽管对于科学家的经济压力和经济诱惑越来越大，研究却表明，为“兴趣”而工作的科学家比为钱而工作的同行要更有成绩，即使在付出同样努力的条件下也是如此。

 

 

《动力》指出，人的动力有两种：外在的和内在的。外在动力就是为了“趋利避害”的行为。“胡萝卜加大棒”的管理方法就是利用外在动力来规范人的行为。而内在动力则来自于人内心对于成就和自我实现的需要，而与外部的奖惩无关。这本书的重点就是认识内在动力和激发内在动力的方法。

 

随着社会的发展，内在动力变得越来越重要。由于机器，技术的发展，人们渐渐从体力，单调，重复的劳动中解放出来，而从事更多样化，更有智力挑战的工作。而如上面所说的，内在动力对于这类工作是更有效，更强大的动力。而且当前高级，复杂的工作很难从外部度量其成果和努力。所以我们也必须依赖内在动力，依靠工人自己来推动和指挥自己的工作。

 

那么内在动力的发挥取决于哪些条件呢？首先是一定的自主性。如果工人能自己决定工作的内容，工作的时间，解决问题的方案与合作的团队，他的内在动力就会得到大大提升。这一点与目前企业界重视“标准流程”，“质量管理”的倾向相左。第二，是挑战性。我们都有通过挑战掌握某种技能的内在愿望。很多人都有业余爱好，有的甚至沉醉其中，盖因与此。那么工作怎样才能像业余爱好那样激发这种“面对挑战”的愿望呢？原来，这种引人投入的挑战有三个因素：明确的目标，实时的反馈和适当的挑战度。其中最后一个因素最重要：挑战度太低会引起沉闷，太高了会带来沮丧，而适当的挑战度会让人进入“物我两忘”的“心流”（flow）状态，潜能得到最大发挥，同时也得到最大的欢愉。“心流”这种体验对很多体育运动员都是熟悉的，但其实它在生活其他方面也出现，只是不那么常见而已。“心流”本身是心理学中的一个重要课题。按照《动力》一书的说法，其关键是有适当的挑战度。内在动力发挥的第三个条件是“意义”，也就是把自己的工作与人生价值联系起来。这一点对于经过“理想教育”的大陆移民来说，应该是很显然的了吧。

 

明确了内在动力的三个条件后，我们作为个人怎样才能提升自己的内在动力，使我们的工作更有效益也更愉快呢？在内在动力的三个条件中，我们最能控制的是“挑战性”，所以我们主要就从挑战性入手，尽量多让自己处于“心流”的状态。我们可以经常观察自己的心态，调整挑战的水平，学习引发和持续“心流”状态的技巧。另外，可以有意识地给自己提供经常的反馈。例如在每天晚上检讨一下，今天的工作是不是让自己向着目标前进了一步？值得指出的是，虽然我们追求“心流”状态，但在大多数工作中那不会是常态。不管面对什么挑战，我们都必须完成很多重复，艰苦的任务才能提升自己的能力。所以我们还需要以其他种类的内在动力（例如对目标的追求）来支撑自己的努力。

 

 

对于“新经济”来说，更重要的问题是：作为一个公司或机构，如何改变管理模式，把工作模式建立在“内在动力”基础上。其实，对于管理层来说，最重要的不是如何激发和加强职工的内在动力，而是如何避免破坏它。例如，在工业时代被奉若神明的“泰勒工作法”，就是对内在动力最具破坏性的管理方式。“泰勒工作法”的精髓是把一个工作分成很多非常简单的步骤，训练工人以“最优方式”来完成一个或几个步骤。这种把人和机器同样对待的方法，曾经大大改进了以前“小作坊”的生产效率。后来，同样的思路也被用于办公室的管理：一切流程化，制度化，把员工需要做的决定的数量减到最少。从“内在动力”的角度看，这种管理方式最大程度地剥夺了员工的自主权，设定了“一刀切”的（常常是过低的）挑战水平，而且把工人的工作与企业最后的产品割裂开来，使工人看不到自己劳动的意义。所以这种管理方式下，内在动力将荡然无存。

 

另一个最可能破坏内在动力的是基于金钱的奖惩机制。前面谈到过，外来的奖惩（特别是物质上的）会降低一个人从事创造性劳动的表现，也会降低工人内心对于工作的兴趣。而且现代的工作越来越复杂，工人的贡献和产出很难客观地衡量。所以一个特定的奖惩制度往往会扭曲工人的利害考量而导致事与愿违的行为（如最近几年的金融危机）。所以，金钱上的奖惩也是内在动力的克星。当然，工人也不可能免费工作，他们当然需要合理的报酬。《动力》一书的建议是：给工人足够的报酬（足以满足生活需要，而且在内部和外部衡量都是公平的），然后不再谈论金钱报酬。特别是不要设立“如果如何，就有奖励”之类的机制。当工人作出出色成绩时，可以在事后以金钱给予奖励或庆祝，但不能形成惯例而使得工人有所期待。这样，可以把金钱问题排除到工作场合决定过程之外，而减少它对于内在动力的破坏。

 

而在正面激发和加强“内在动力”方面，管理层也有很多可做的事。在增加工人自主权方面，现在开始流行“８０－２０”制，也就是有２０％的时间让员工自己选择课题工作。古狗就是成功的典范，但是实行这个制度的还有很多其他公司。而在日常工作中，管理层的角色也应该从“控制”向“帮助”转变，让员工对自己的工作有更多的决定权。其他放权的方式包括弹性工作时间甚至取消坐班制（不问工作时间，只看成果）的考勤制度，工作项目的团队自愿组织等。企业的决策过程也应该开放，鼓励一般员工参与。在优化挑战性方面，可以给每个员工设立个性化的目标而不是一刀切，而且提供比通常一年一次更为频繁的工作评估，给员工以鼓励和指导。在“意义”方面，首先要让企业本身脱离单纯赚钱而着眼于更高层的目标，即对社会和社区的贡献。然后设法把这个目标与员工个人的生活目标联系起来。当员工们谈到公司时说“我们”而不是“他们”，他们的内在动力就得到了加强。

 

其实企业管理的这些诀窍也可以用在子女教育上，这里就不细说了。对我们华人家长来说，最重要的一点是要按照孩子的能力来设定目标。过高或过低的目标都会降低孩子的内在动力。当然，目前的学校体制和大学申请过程也有很多损害内在动力的做法。这是另一个大题目了。

 

以上是《动力》一书的概要。与Pink的其他书一样，这本书语言流畅，故事和议论颇为引人入胜，但也不乏老生常谈和重复等“注水”篇幅。特别是，我认为“内在动力”并非像作者说的那样是一种“革命”。从根本上来说，人的所有动力都是内在的。人的行为都是为了满足某种内在的需求（物理上或精神上的）。所谓“外部奖惩”只是满足内在需求的间接途径。也就是说，工作不能提供直接的内在满足，但可以提供用于满足内在需求所需的金钱。而Pink所谓的“内在动力”，则是工作对于内在需求的直接满足。而这种区别，其根本原因还是不同的工作性质。凡是带有创造性的工作自古以来就是由“内在动力”驱动的。所以对于艺术家，科学家的管理和报酬，几百年来就是遵循着书中提出的种种“新”原则。问题是，以前管理工业生产所用的“外部奖惩”机制已经深入我们的思维习惯，而在对待越来越普遍的创造性工作时，我们仍然沿用了工业上传统的管理方法。所以我们需要的口号也许不是作者说的“操作系统升级”，而是把员工和自己当成艺术家，而不是螺丝钉。而且，内部动力还是外部动力与工作的性质密切相关。在当今社会上远不是所有工作都能直接提供内在的满足，甚至在任何单位都不是如此。所以在很长的时期内。外部奖惩和内部动力将共存。它们之间只有适用对象不同，没有“先进”，“落后”之分。当然，对于我们个人来说，如果能在“内部动力”下工作，会更出成绩，也会得到更多满足。而如何做到这点，对于心态和职业规划都是个重要的课题。

 

关于《动力》一书的主要内容，以下这个视频作了很好的归纳：

 

有关博文：

完整大脑与后信息时代 《A Whole New Mind》读后