在“大众创业，万众创新”的大潮中，新开的公司与企业象雨后春笋般不断涌现。但有调查报告显示，中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7~8年，与欧美企业平均寿命40年相比相距甚远。中国企业数量众多，但企业的生命周期短，重复走着“一年发家，二年发财，三年倒闭”之路。创办公司之初，大家都希望自己的公司能有长久的发展，甚至有做成“百年老店”的梦想，一般不希望自己的公司在短短的2-3年内倒闭玩完，但不少人往往事与愿违。

最近我去了一家公司，该公司的董事长与总经理都非常年轻，且是大学的同班同学。该公司在短短的几年内，迅速发展成为行业的龙头企业，且在该行业领域，比同类公司或同类生产厂，生产效率更高，生产出更多的花色品种。该行业原来的老牌企业，往往惊叹于他们的生产速度与产品质量。因环保的改进问题，我去过这家公司几次，没有看到一次公司的董事长或总经理参与讨论工厂生产线的调整与改造，但工厂中总是有旧的生产线被拆除，新的生产线在安装，企业的生产规模在不断扩大，产值也在不断提高，呈现出一派供销二旺的景象。我想他们一定有某种比较成功的“商业模式”。

最近我又去了他们公司，听讲他们公司也准备上市，由于已经有超过十个亿的销售额，所以，准备上中小版。我就问他们一个主管，公司的股份制改造进行得如何。他告诉我，公司的股东比较多，已进行了股改，有五十多个股东。他进一步介绍说：这些股东，不少以前是其它厂的业务骨干，甚至是总工，公司差不多集中了许多同行不同工厂的技术能手。这些技术能手，在原来的公司没有股份，到了这个公司，大家都拥有了股份，故公司的生产技术得到保证，新产品的开发才得到迅速发展。听到这，我终于明白了该公司迅速发展，并能做大，做强的关键原因。

搞技术的人，往往觉得技术重要，特别是掌握一些技术绝窍后，更是觉得技术重要。但在市场经济的条件下，要想将产品推向市场，技术重要，市场更重要。要做好市场与技术，人材是最重要的因素，聚集人材的策略则成为公司成功与否的重中之重！引进优秀的人材，不仅仅是许诺给多少钱的问题，而且要让他们拥有公司的股份，让他们觉得给公司干活，就是给自己干活。只要能聚集到优秀人材，并能充分发挥他们的主动积极性，要想公司不发展壮大，都会有点点困难！

看一看周边的公司，成功与失败的案例都很多。最近在我身边就发生了数起公司因某个重要的员工离职而严重影响公司的运转，使公司的价值大幅贬值超过50%以上的案例。在公司创业之初，老板全力以赴地工作，许多业务都自己亲自去跑，公司得到发展，公司员工不断扩充，其中也招到一些优秀人材。随着业务的发展，老板的关注点也会转移，从具体的业务上慢慢虚化，具体的日常工作，主要从后来招聘的人员提拨为经理，或直接从外面招聘有经验的管理人员来操作。而这些操作人员，老板可能从来就没有想过要分一部分股权给这些公司经理，或者口头上答应过，但迟迟不肯兑现。在外来赋予股权因素的诱惑下，这些经理人员的离职，往往对原来公司的正常运行产生重大的损失，有些经理人员的离职，还会带走自己培养的业务骨干，甚至一些相关的业务。

华为公司是成功的高科技公司的代表，公司的创办人任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，让员工和企业共同奋斗，共同受惠，形成了一个有机的命运共同体。比如根据华为2010年业绩，每股分红2.98元，如果一个老员工持50万股，他将在年底拿到分红100多万元。这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股，任正非的股份占1.42%，剩下的股份由员工持股委员会代持。员工选出的代表进入董事会，掌控企业方向。2012年，华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。同年，华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年，华为的研发费用高达299亿元，相当于中国许多顶级企业的年产值。毫无疑问，华为是成功的，华为的成功，也是采用了优秀员工持股的激励机制。守财奴是不可能发大财的，企业负责人的胸襟，将决定公司发展的未来。

现在提倡的“众筹”，让优秀的员工持股，好象也是“众筹”的另一种表现形式。要想创业成功，也要有“众筹”的理念，不仅仅原始创始人参加“众筹”，公司在未来的发展过程中，对优秀的员工，也要开放“众筹”！