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卓越密码解读——助力实现可持续卓越
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一、卓越的定义与核心模型
1.卓越的多维度定义
来源 / 时期 | 卓越的核心内涵 |
古希腊 (2000+年前) | “Arate”（卓越）=实现潜能，需通过身体、心智、精神训练（如 “正义”“节制” 等美德），是古希腊教育 “Paideia” 的核心目标 |
孔子 （公元前551-479年) | 卓越 =“君子”，需通过终身学习 / 自我控制实现德行，同时促进社会和谐（“君子成人之美，不成人之恶”） |
1992《美国传统词典》 | 卓越=“超越的状态或品质”，即 “比他人做得更好、展现优越性” |
组织管理语境 | 卓越=通过员工、伙伴、流程的协同优化，实现产品/服务超越客户预期，是 “持续改进” 与 “潜能释放” 的结合 |
2.4P卓越模型（组织卓越的核心框架）
组织实现卓越的“路径图”，具体构成与逻辑如下：
基础层：Leadership（领导）
作用：招募具有正确价值观与能力的领导者，通过教育培训强化其“以身作则”的行为，进而扩散组织核心价值观（如信任、尊重），形成组织文化基础。
四大核心维度(4P)：
People（员工）：招募“合适的人”，通过培训传递组织理念与价值观，同时关注员工的内在动机（如自我认知、自我激励）与外在行为；
Partnership（伙伴）：建立内外部协作关系（团队内、团队间、供应商、客户、社区），以“信任+共情”为核心，创造协同效应；
Processes（过程）：基于TQM、精益思想、六西格玛等工具，持续优化供应链过程，减少浪费，同时提升质量与速度、降低成本；
Products（产品）：以客户需求与市场潜力为核心，在持续改进现有产品的同时，通过创新开发“打动客户心灵”的新产品/服务。
目标层：Organizational Excellence（组织卓越）
逻辑：领导力支撑4P维度的协同提升，最终实现组织整体卓越，且模型可延伸至社会、社区、国家等更大层面。
二、卓越密码的逐句解码（核心内容）
作者通过“理论+实证+案例”，逐句解析“卓越密码”的深层含义，验证其与卓越实践的一致性：
1.Care more than others think is wise（敢于关怀）
核心内涵：关怀是“四层递进”的系统工程，需覆盖自我、他人、组织、全球/环境，且每层关怀相互关联。
各层关怀的具体解读与支撑：
关怀层次 | 核心内容 | 实证 / 理论支撑 |
关怀自我 | 关注个人成长（自我认知、自我监控、自我激励、自我效能、自我实现），追求 “高质量生活” 而非仅物质财富 | 丹麦质量工作生活调查（1998-2000）：个人发展（第1）、认可与自尊（第2）、有意义工作（第3）为首要需求，薪资仅第5；Senge “个人 mastery”、Maslow “自我实现” |
关怀他人 | 以 “核心价值观（信任、诚实、尊重）+共情” 为基础，通过 “认可” 建立良好人际关系 | 韩国《朝鲜日报》2006调查：46%员工认为 “工作被认可” 是职场最幸福时刻，29%因 “与同事矛盾”厌恶上班；Goleman “情绪智力”（共情能力） |
关怀组织与社会 | 结合组织目标（如创新、客户满意）与社会责任，通过 “共享愿景” 凝聚员工行动 | Peters & Austin（1985）卓越模型：卓越=员工关怀+客户关怀+持续创新+领导力绑定；丰田生产系统DNA：“尊重员工+持续改进” |
关怀全球 /环境 | 将环境责任纳入组织战略，关注可持续发展（如减少污染、资源节约） | 作者延伸建议：现有关怀维度需补充 “全球社会与环境”，契合21世纪可持续卓越需求 |
（2）Risk more than others think is safe（敢于冒险）
核心内涵：风险与“激情、信任、共享愿景”共生，真正的风险承担不是盲目冒险，而是基于“明确目标+集体承诺”的理性尝试。
关键支撑案例：
Post Denmark（丹麦邮政）：1997年陷入危机后，高层决定启动 “史上最大规模培训”——18个月内培训3万名员工（覆盖所有员工），推行“全员质量参与（TIQ）”；5 年后，员工流失率、缺勤率下降，客户满意度提升，2004年获丹麦质量奖，2006年获EFQM 卓越奖，成为欧洲最佳邮政机构之一。
肯尼迪登月计划：1961 年提出“10年内载人登月”愿景，虽面临大量未知风险，但通过“共享愿景”凝聚全球科研力量，最终 1969 年实现目标，印证“共享愿景可消除风险恐惧”。
理论支撑：Senge（1990）《第五项修炼》指出，共享愿景会促进风险承担与实验——人们明确‘为何做’，即使不知‘如何做’，也会主动尝试并调整方向
（3）Dream more than others think is practical（敢于梦想）
核心内涵：梦想即“愿景”，需超越“现实可行性”，同时锚定客户的“潜在需求”（即“客户未说出口的梦想”），通过创新将愿景转化为产品/服务。
关键支撑案例：Pioneer电子（1998年转型）：
背景：面临索尼、松下的竞争压力，需重塑品牌形象；
愿景：2005年愿景“Move the Heart and Touch the Soul（触动心灵）”，以“客户满意为终极目标”；
落地：通过“企业理念（触动心灵）+核心价值观（公平合理、积极主动、快速灵活）”，引导员工理解客户的“感官、认知、道德、社交”等深层需求，开发出超越功能的“情感化产品”。
理论支撑：“魅力质量创造”理论——卓越的产品需满足客户“潜在期望”（如“感动”“共鸣”），而非仅满足“基本需求”。
（4）Expect more than others think is possible（敢于期待）
核心内涵：期待是“信任与关怀的延伸”，对员工需“信任其潜能”，对客户需“超越其预期”，且期待需通过持续改进兑现。
关键支撑案例与实证：
Disney（迪士尼）：将“超越游客预期”作为服务质量核心，提出 “VIP服务理念”（游客是“非常重要且独特的人”），通过“细节关注”（如员工微笑、快速响应）让游客“每次回访都有更高期待”，印证“新质量范式：从‘满足预期’到‘超越预期’”；
Matsushita（松下创始人）：提出“信任与期待是同一硬币的两面——领导者需信任员工的学习能力与潜能，员工才会信任领导者的管理能力”；
美国动机调查（1990s）：调查10万名员工与2.5万名领导者，发现员工前3动机为“工作价值（1）、努力被认可（2）、个人问题支持（3）”，而领导者误将“薪资”列为员工首要动机（员工仅将薪资列为第5），印证“领导者对员工的期待与实际需求存在巨大偏差”。
三、结论与反思
1.卓越的本质：卓越不是“一个阶段或结果”，而是“一种做事方式、生活方式、持续成长的过程”——“今天比昨天好，就是实现了部分潜能，可继续追求明天更好”。
2.卓越的核心要素：
“卓越密码”的4个要素（敢于关怀、敢于冒险、敢于多梦想、敢于期待）是卓越的“DNA”，浓缩了人类对卓越的普遍智慧；
核心价值观是“员工满意与承诺的入口”，组织需先让员工“知晓价值观”，再通过“高程度实践”将其转化为行动；
4P卓越模型是组织卓越的“工具包”，需以领导力为基础，协同优化员工、伙伴、流程、产品四大维度。
研究价值：首次将“常识智慧（刺绣文本）” 与“科学知识（卓越研究）”结合，证明两者无冲突且相互支撑，为研究者与实践者提供了“理解卓越的新视角”。
来源：Dahlgaard-Park, S. M. (2009). Decoding the code of excellence–For achieving sustainable excellence. International Journal of Quality and Service Sciences, 1(1), 5–28.
https://blog.sciencenet.cn/blog-37332-1507185.html
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