一、TQM框架下MC与OL的演进

MC（系统定义绩效标准以实现目标）与OL（组织通过共享知识适应变化）是TQM的核心支撑，二者被视为“同一硬币的两面”，但此前研究极少联动分析。

1.运营（过程）层级的MC与OL

MC发展：

根源：科学管理，强调计划、培训与跟进以提升效率。

日本实践：Ishikawa提出质量控制圈（QCC） 和7大基础质量工具（7QC），推动员工参与运营控制；Hoshin Kanri（方针展开）通过“QCDE（质量、成本、交付、教育）目标”链接战略与运营（Kondo, 1995）。

OL发展：形成“运营学习”，定义为“过程层面的学习，理解特定任务的执行逻辑”，典型如SPC通过数据反馈优化过程。

2.组织管理层级的MC与OL

OL发展：

定义：Senge（1990）提出“思维转变”，即组织通过感知环境、共享经验调整战略（如发现问题、提出解决方案、重塑未来）。

EFQM模型推动：1997 版EFQM模型新增“结果→促成因素” 的反馈环，标注“创新与学习”；2013版进一步强化为“学习、创造力与创新”，凸显OL的核心地位。

MC发展：伴随TQM范围扩大（覆盖客户、员工、社会等利益相关者），MC从“运营控制”升级为“组织级控制”，依赖Six Sigma、平衡计分卡等工具实现结果导向管理。

3.核心结论：MC与OL的不可分割性

日本企业：通过全员参与（如QCC）实现MC与OL融合，聚焦长期过程改进；西方企业：侧重短期结果，员工参与弱，MC与OL脱节。

研究证据：Chen & Kuo（2011）发现OL与QCC等质量改进活动是“促进关系”；Grigg & Walls（2007）指出SPC等控制工具需结合OL才能完成“数据→知识→改进”的闭环，但当前实践中学习环常断裂。

二、TQM的挑战与战略质量管理（SQM）的必要性

1.工具研究趋势的原因

Six Sigma下降：实施复杂度高（需黑带培训、统计知识）、过度强调工具而忽视“人的因素”（如团队协作、动机），且缺乏战略支撑导致短期化。

Lean保持高位：5大核心原则（定义价值、识别价值流、价值流动、客户拉动、追求完美）易被管理层与员工理解，且能直接衔接战略目标。

SA(selfassessment)增长：作为战略层工具，SA能通过“现状评估→目标设定”引导改进，填补战略与战术层的鸿沟。

2.TQM/BE的核心挑战：管理层脱节与MC-OL分离

管理层脱节：西方企业侧重战术（Lean/Six Sigma）与战略（SA）工具，忽视运营层（SPC/PCC），导致“战略→战术→运营”传导断裂，无法形成闭环改进。

MC-OL分离：MC缺乏OL支撑则无法持续优化，OL 缺乏MC系统则易脱离目标，最终导致TQM核心原则（全员参与、持续改进、数据驱动）难以落地，企业绩效未达预期。

3.战略质量管理（SQM）的重要性

当前空白：SQM研究处于早期阶段，因企业缺乏战略质量意识，实证数据不足，导致研究者难以聚焦。

核心价值：SQM能通过SA等工具连接三层级，确保MC与OL 融合，例如：SA设定战略质量目标→Lean/Six Sigma落地战术改进→SPC/PCC监控运营效果，形成“评估-改进-监控”闭环。

三、结论与建议

1.TQM的成熟阶段特征：研究焦点从“整体管理哲学”转向“工具/技术/ 核心价值观”，并非“过时”，而是适配企业实施需求。

2.关键问题根源：MC与OL脱节导致TQM实施碎片化，管理层脱节削弱系统改进能力，组织文化（如全员参与）缺失进一步降低效果。

3.未来研究方向：

聚焦战略质量管理（SQM），探索其如何连接三层级工具；

深化MC与OL的整合机制，避免二者分离；

强化TQM核心价值观（如全员参与、持续改进）与组织文化的融合，而非单纯依赖工具

来源：Dahlgaard, J. J., Reyes, L., Chen, C. K., & Dahlgaard-Park, S. M. (2019). Evolution and future of total quality management: management control and organisational learning. Total Quality Management & Business Excellence, 30(sup1), S1–S16.