本文已刊登于4月8日《联合早报》

上世纪70年代末，中国确立“改革开放”方针后，也开始了对国企的改革。经过30多年，国企队伍里已涌现出一批业绩优异的先锋企业，但总体而言，仍然效率低下，负债走高，盈利能力下降，甚至出现严重产能过剩。此外，国企的垄断地位破坏了“市场竞争中性”，降低了市场资源配置效率，使得有潜力的民企无法获得充分发展。显然，国企还需要更大力的改革。

去年，在《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》出台之前，香港《南华早报》就有文章称，中国政府将借鉴新加坡经验制定国企改革蓝图。9月《指导意见》出台，其中关于企业分类、商业类国企须完善现代企业制度、企业股权多元化、董事会建设等重要内容，都隐约透露出对淡马锡的借鉴。

上个月北京召开“两会”期间，国务院国有资产监督管理委员会（“国资委”）召开了以“深化国企改革”为专题的新闻发布会，主任肖亚庆在面对彭博新闻社记者是否以淡马锡公司作为范例来推进改革的提问时，正面回应“淡马锡一直是我们学习的榜样，在国企管理和国资监管方面确实做了很多有益的尝试”。

面对国有资产运营和国企管理的世界性难题，屡创佳绩的淡马锡确实值得深思。尽管相关研究已经很多，笔者认为，对中国现阶段国企改革仍有重要借鉴意义的是其“市场化思维”，即以“面向市场、公平竞争、创造财富”为导向来建构国企的职能结构、规划重要行为活动。

淡马锡创建于1974，由新加坡财政部全资控股，是新加坡除了新加坡管理国有资产的三个机构之一（另外两个是金融管理局和新加坡政府投资公司），也是连接新加坡政府和商业性“政联企业”并对后者承担监管责任的机构。

职能结构来看，在新加坡政府—淡马锡—政联企业及下级控股企业的系统中，各级之间是通过清晰的法人治理结构来连接的，即包括淡马锡在内的所有关联公司遵循“董事会向股东负责，经理层向董事会负责”的基本原则，股东通过委派代表董事参与董事会讨论与决策、审核年度预算与报表对下级公司实施监管。这样“一臂之距”（Arm’s Length Principle）的管治模式既有有利于有效掌控下一层级公司的发展大方向，又给予了被管理公司充分的自主权。

这种治理结构的优势在淡马锡这个层级尤其突出。淡马锡通过对董事会组成及职能的明确界定，阻隔了政府与国有企业纷乱复杂的关系，成为保持政府与国有企业各自独立性的“防火墙”：企业可以不受政府干扰，依照市场规律运营，积极参与竞争，为股东创造最大价值；政府也可以卸除对国有资产和企业的经营责任，将精力集中于谋求长远利益的战略规划上。

淡马锡董事会规模多年来一直保持在10人左右（现有13人），由来自私人企业界和公共服务部门经验丰富的人士担任，各司其职。尽管一直有来自公共部门的成员，但董事会多数成员还是来自私营企业或跨国公司的优秀企业家，以确保董事会结构的开放性及其战略部署、投资策略和资本运作能够正确有效。所有董事的聘任和薪酬完全按照市场原则运作，且薪酬由淡马锡支付。为了保证董事会的独立性，董事的任职期限一般不超过6年；为了保证董事会充分实现其职能，每个成员最多只能兼任6家企业董事。当某位独立董事的其他利益可能与淡马锡利益冲突时，会被禁止出席相关决策制定的董事会。

除了职能结构，淡马锡的市场化导向也在其内外部的重要行动中得到体现和加强，特别在财务公开、长效激励和价值创造方面。淡马锡并非上市公司，不需要公开发布财务年报，但从2004年开始，淡马锡每年都发布年度业绩报告，公开其各项重要信贷指标。这项对外行为，通过透明化的信息来保持与所有利益相关群体（包括政府和民众）的有效沟通，同时也是促进自身不断改进增强的有效途径。

淡马锡的薪酬框架是以长效激励为主、兼顾短期利益。除了具有竞争力的基本薪酬，淡马锡还为员工提供短、中、长期花红组合，并且中长期花红的发派受递延机制和回拨机制限制。通常中期花红会递延3～12年发放，且当公司的中期财富增值为负时，要回拨往年递延未发放的资金来填补。这样的薪酬结构既可以吸引高素质、国际化的专业人才，又能稳定关键人才队伍、促使经营者从资产所有者的视角来思考和行动。

淡马锡的一切决策和活动以“财富增值”为目标，充分体现了它的企业属性。“财富增值是指投资回报高于经风险调整后要求的资本回报的部分。”从2003年开始，淡马锡就开始采用经风险调整后要求的资本回报作为投资回报的标准。由于风险概念的引入，对高风险行业或市场的投资就要求更高的资本回报，便促使淡马锡更加市场化、专业化，同时也不断弱化政府在公司经营中的角色。