2017年12月12日，FT中文网发表署名“周掌柜”的文章：『“印度管理”全面超越中国吗？』周先生文中针对我对中印管理对比的那篇『印度对中国真正的威胁是什么』文章作了有一定价值的探讨，并提出一些不同意见，但却并未理解我所谈问题的实质。

首先我要提示一下，我研究问题的角度是交叉学科、跨学科和复合型人才的本质规律，这在现代社会越来越重要。印度管理正是一个复合型人才优势的典型案例之一。很多人不理解为什么我涉猎的问题如此之广泛和庞杂，感觉不太符合营销学的定位和军事战略理论集中优势兵力等原则。一般人在学习中只是把这些原则当成绝对的，但更重要的是他们内在的逻辑和前提。之所以需要定位和集中，是因为自身的力量和资源的相对不足。如果你平均分散在100平方米面积上的力量有10吨，但要求你必须在每平方米上形成1吨以上的压强，那你就得通过把作用面积收缩集中至少10倍才能达到目标。但是，如果能在100平方米面积上已经有10000吨的力量，每平方米上的压强已经是100吨，那何必要定位和收缩集中呢？

另一方面，既然是交叉学科，原则上它也就难以只集中或定位于单一专业领域。

1976至2000年，95个诺贝尔自然科学奖中有47.37%是属于交叉学科，这还是最基础科学研究中的情况。在当今世界全部学科知识中，属于交叉学科或跨学科的有约1半。在社会科学和管理学中，交叉学科甚至是普遍情况。交叉学科的作用已经是如此之重要，学术界却没有很好的方法来研究它们。原因也很简单，交叉学科本身就是高度跨学科的，如果还是用单一的专业学科方法来研究，怎么可能获得有效的研究结果呢？我是通过找到一切科学最一般的规律和方法，以此为基础通过30多年时间考察研究完覆盖当今人类全部自然科学和社会科学的约3000个学科和学科群之后，再回过头来分析一个个特定问题的。这相当于将跨学科研究推向了极限，跨越一切科学的学科，从而就使过去、现在和未来的一切跨学科和交叉学科全都变成它的子集。这套方法体系在我的《实验、测量与科学》一书中有系统地讨论。跨学科的极致就是跨一切学科，当我们研究出一切科学最基本和普遍的规律之后，也就意味着一切交叉学科的规律就尽在其中了。我写过的看似一个个互不相关领域的文章，一方面是对我研究方法的应用，另一方面也是对这种方法的检验或验证。了解这些是正确理解我写的所有文章的前提。

从百度百科上可查到周掌柜先生的经历是这样：

• 2003年毕业于国际关系学院。

• 2004-2008年《环球企业家》等媒体。

• 2009年美世咨询顾问。

• 2011年-2015年创立知识管理、社群电商公司。

• 2016年定义“人机智能时代”和“WAR技术方向”。尽管周先生在这里谈到了人机智能，但基本是从类似哲学角度来谈的，而不是深入理解到人机智能的技术细节。

如果上面介绍基本可以反映周先生本人知识结构的话，可总结为单一“文科生”的类型。因此，我所提出的专业技术与管理高度结合和交叉将会产生的效果，至少可以初步判断周先生本人没有亲身体验过。事实上这也并不奇怪，当今绝大多数专家们都是类似的，只是各自专业方向不同而已。

下面就周先生文中三个观点一一作答。

第一个看法是“必须区别开‘美国印度裔管理能力’和‘印度国家产业管理能力’两个主体”。因为印度本国存在的大量问题，“绝对点讲，即使全球一半以上的商学院院长、教授、MBA学生是印度人，大约也难言会造就印度本国经济未来的崛起”。我写过的关于印度的文章并不止是周先生所提到的一篇，而是有很多。关于印度本国存在的大量问题，我有远远比周先生详尽得多的讨论，主要是不可思议的印度价格与不可思议的印度时间，以及他们对印度制造业形成的严重障碍。另外对印度部分发展良好的行业也作了详细的讨论。即使单看交通运输行业，铁路、公路、航空等相互之间都存在巨大的、甚至可说是天壤之别的差异。印度国内情况是很复杂的，不能简单地用一个“本国经济”来笼统地慨括。这一点充分反应了周先生对印度国内具体状况了解的欠缺。

第二个看法是“将商学院教育推向神殿值得警惕”。周先生还是没有理解清楚我的观点，我强调了印度的MBA本身并没有什么特别之处，他们特别的只是将MBA与技术专业相结合形成的复合型人才优势。如果说我把什么推向了神殿，那也是把这种复合型人才推向神殿，而不是任何一个单纯的专业，尤其不是商学院教育的专业。在中兴与华为的对比上，我在中兴工作了8年，当然远远比周先生清楚华为总体的销售额在20世纪90年代以后一直就高于中兴，并且最近几年有不断拉大差距的趋势。但我认为中兴相对华为管理上有特点的依据并不是两家公司本身的销售额，而是中兴和华为离职员工创业成功率的比较。当我们分析问题时，即要以成败论英雄，也不可单纯以成败论英雄，因为成败的指标和角度是不一样的。另外，一时的成功与长期的成功也是有差异的。寸有所长，而尺有所短。硅谷的仙童公司单从销售额上看一直就是一个小公司，但从这个公司生长出来的优秀公司无数，对整个硅谷做出了难以想像的贡献。如果我们仅仅从这家公司本身的销售额历史来看，是无法公正评价这种贡献的。销售额是评价公司管理的重要指标，但不是唯一指标。

另一方面，我在中兴时无论做什么产品和市场领域，华为公司相应的产品和领域都远远不是我的对手。所以，不要把华为神话，我当然也不会轻易相信那些没和华为直接打过仗，并且大量胜过华为的人对华为的崇拜。只有知已知彼才能百战不殆，也只有百战不殆地赢过对手，才能最有效地证明你对竞争对手真正知已知彼。

第三个看法是“管理最终应该回归商业的本质，不是‘钱生钱’，也不是‘股东利益最大化’，而是‘价值创造’和‘服务客户’”。关于这一点实在让人难以理解，因为周先生的这个说法基本是一种“政治正确”，谁也不会公开否认。但问题是我讨论中印管理对比中没有任何一个词是在支持“钱生钱”和“股东利益最大化”，也没有一个字是否定“价值创造”和“服务客户”。那对市值管理很善长的周先生谈这个问题逻辑上是在针对什么呢？如果说前面两个看法还稍微沾点边，这个看法会让我甚至有点疑惑周先生究竟有没有仔细看过我的文章。看过这个观点后再回过头去看前面两个周先生的观点，也感觉周先生根本没直接看过我的文章，而只是看到一些传说就匆忙地写稿子。我推崇技术专业与管理学复合型的管理人才，正是因为这样的人才会更会好地回归价值创造和服务客户，而不是把企业管理搞成一种纯粹的管理。如果周先生真的是认同价值和服务客户是商业的本质，那应该是在证明我的观点。怎么会拿最有效支持我观点的证据来批评我呢？

作者简介

汪涛

独立学者

人类第三次科学革命倡导者，纯科学理论体系创始人

云铝股份（000807）独立董事

浙江宇视科技 顾问

上海析易船舶 联合创始人

中央民族大学中俄能源研究院 客座教授

中关村长风联盟 国际化导师

中国农投会、中关村京港澳青年创新中心等创业导师

曾为中兴通讯（000063）国际市场管理体系的奠基人

著 作：

《通播网宣言》

《生态社会人口论》

《超越战争论——战争与和平的数学原理》

《实验、测量与科学》

《即将来临的粮食世界大战》（即将出版）

《纯电动拯救世界》（即将重新出版）

《科学经济学——看见看不见的手》（即将出版）

微信公众号：纯科学

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