俗话说：船大好顶浪。1960年代中后期，DARPA在“内忧外患”的情况下避免了被撤销的结局，但是同时船大也难调头，尤其是缺乏外力推动之时。史蒂夫•卢卡西克（Steve J. Lukasik）就在此大风大浪中被推到了船长的位置，为DARPA掌舵达5年之久。1970年2月，在时任局长埃贝哈特•莱克廷（Eberhardt Rechtin）调任DDR&E副主任并兼任DARPA局长之后，卢卡西克以副局长身份主持DARPA工作近一年，然后于1971年正式成为第7任局长。对卢卡西克而言，最艰难的决策还不是如何掉头，而是该朝什么方向掉头。在1970年代最初的几年，当国家安全政策和经济状况动荡之时，如大多数其前任局长背景一样，来自学术界的卢卡西克能做的事情就是先避开风浪，小心翼翼以待时机。因此，当DARPA迁出五角大楼后，他从正面的角度认为这反而是一件好事，DARPA可以借此隐于闹市，躲进小楼，低调行事。

上任之初，卢卡西克也曾试图寻求国防部高层的指示，但是没有得到明确的方向。国防部研究和工程部主任（DDR&E）约翰•福斯特（Johnny Foster）的批复是DARPA的研究应该具备独特性，做国防部其他机构没有做的研究。而卢卡西克认为，这就像拥抱“死亡之吻”，因为独特性很难被认可。在缺乏外力的推动下，他开始从内部进行调整。第一，促进技术转移。他将技术转化视为除DARPA生存以外最重要的工作，认为技术转化成功比思想得到认可更为重要，因为只要思想还留在DARPA就没有价值。第二，放下身段，积极加强与军方的联系，特别是走到军队基层而不是军队研发机构去发现新的和重要的问题。第三，在项目遴选中尽量避开过去DARPA强调的颠覆性（Revolutionary）的说法，而以创新性（Innovative）一词代替。如此，那些通过降低成本或改善效率以提升军队能力的研究也可以获得支持。第四，继续容忍基础研究，但是以 20%基础研究（6.1）和80%应用研究（6.2）为原则。总而言之，在卢卡西克任内，他希望避开风口浪尖，争取被更多的利益相关者接受。其所言之“接受”包括从正面的支持到消极的容忍，或者说只要不强烈反对就属可接受的范围。

1973年前后，《反导条约》签署、越南撤军、中东战争等一系列事件带来的国际环境的变化，促使美国对国家安全战略进行调整。其中一个重要的目标是在不使用核武器的情况下，通过可生存运载系统携带的精确常规武器，帮助北约对抗华约地面武装力量。对DARPA而言，这是重要的转折时机，并开始重新获得国防部高层的重视。1973年6月，曾在休斯飞机公司和贝克曼仪器公司负责研发的马尔科姆•柯里（Malcolm Currie）就任国防部研究和工程部主任（DDR&E，DARPA的直接主管领导）。作为第一个来自企业界的DDR&E，柯里工作作风强硬。上任伊始，他为树立威信以利于任期内推动新的理念和确保国防研发步调一致，取消了空军几十亿美元的亚音速巡航武装诱惑导弹（Subsonic Cruise Armed Decoy）项目和陆军的艾布兰主战坦克项目。但是，另一方面，他明白与军方合作的重要性，通过每3到4周一次与军方参谋长和各军种部长午餐会的形式，加强相互沟通。针对DARPA，他进行重组以强调军事需求为目的，通过项目整合确立以结果为导向的攻关领域。为此，1975年初，他任命其助理乔治•海尔迈耶（George Heilmeier）为DARPA局长。

海尔迈耶在就职国防部之前为美国无线电（RCA）公司某研发部门负责人，有“液晶显示器之父”之誉。1971年开始担任DDR&E主任助理，负责国防部所有电子设备研究和物理学研究。尽管在担任DDR&E主任助理时，他不负责DARPA的管理，但是对DARPA松散自由的风格已有耳闻。就任局长后，他对DARPA进行了大刀阔斧的改革。在过去，DARPA局长一般在签署项目建议书时不问内容，而海尔迈耶坚持阅读所有项目建议书，并要求回答一系列“海尔迈耶问题（Heilmeier Catechism）”，包括：（1）你想做什么？用通俗的语言清楚地阐明出你的目标。问题是什么以及为什么是难问题？（2）当前已有的相关研究是怎样的？现在实践的局限是什么？（3）你的方法的新意是什么吗？为什么你认为你的方法会成功？（4）谁会关心你的问题？（5）如果你成功了，你的工作会带来什么改变？成功的影响是什么？如何度量？（6）这项研究的风险和回报是什么？（7）它的成本是多少？（8）需要多少时间？（9）检验是否成功的中期检查和终期检查是什么？项目进展如何衡量？他希望通过这一强硬措施将一些滥竽充数者挡在门外，也希望改变一些基础研究项目无需交付物的状况。如他在1991年的一次访谈时说，“从DARPA拿到几百万美元后只需要说将投入X位研究生和Y位教授”的时代已经过去了。

在改革之处，海尔迈耶在DARPA内部遇到了强烈的反对，特别是与再次担任信息处理技术办公室（IPTO）主任的约瑟夫•利克莱德（J.C.R. Licklider）发生激烈争论。在利克莱德看来，海尔迈耶需要做的事情是给好的研究人员提供经费，让他们做好的研究，他这样做是在摧毁这个研究团体。而在海尔迈耶看来，提供经费后，不能没有具体交付物，或者只提供个项目报告。而有些项目连项目报告都没有，只将成果以论文形式发表。但是，这正是DARPA以前的管理模式。利克莱德在1988年的访谈中提到他在第一次出任IPTO主任时，时任局长杰克•瑞纳（Jack Ruina）从不关心项目是否朝正确的方向发展，只需要定期提交项目报告。

特别是在人工智能领域的交锋中，海尔迈耶说，我认识到人工智能需要基础研究，但是要获得资助，你们的研究需要接受一些挑战。他提出三个挑战项目，即摩斯密码识别、反潜作战信号理解、以及指挥与控制系统。他同时强调，这种系统应该是能适应指挥官的而不是迫使指挥官去适应系统。通过这些方式，海尔迈耶逐渐扭转了DARPA的管理风格。他的“海尔迈耶问题（Heilmeier Catechism）”也一直在DARPA沿用。

有趣的是，20世纪80年代末和90年代初，美国著名计算机历史研究专家威廉•阿斯普雷（William Aspray）教授为了研究计算机发展历史，分别采访了很多不同时期对该领域的发展起着关键影响的人物，包括海尔迈耶和利克莱德，也包括罗伯特•卡恩（Robert E. Kahn）。卡恩于1972年进入IPTO，1979年担任IPTO主任直至1986年。在访谈中，海尔迈耶大谈其与IPTO的交锋，利克莱德则闭口不提其第二次出任IPTO主任的经历。但是，卡恩对海尔迈耶评价却是正面的。

于是，借助1973年前后美国国家安全战略的调整以及对国防科研的新要求，在DDR&E马尔科姆•柯里和DARPA局长乔治•海尔迈耶的共同领导下，通过重建DARPA的管理模式，逐渐使得DARPA走出了低谷。在这段时期资助的一批项目奠定了美国军事优势的基础，包括隐形飞机、激光、制导武器、人工智能等。尽管每个项目在其研发过程中还有一些曲折的故事，DARPA其后的发展还有起伏，但是至今为止，如此重大危机再没有出现。