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精简社交——阅读笔记
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古人常说人必有一技方可立足于生活，今天的一技已不仅仅是养家糊口的生存技能，它的范畴包括处世、办事、为人等，它是各种场合自由出入的门票，是社会活动中的应变能力。
我们无法控制其他人，但我们确实能够控制自己，以及选择如何回应别人。
敌对关系鲜少有一开始就是这样的，它们通常源于你的作为或不作为。
真正有格局的人永远是脱离问题，站在更高的角度决定战术。他们眼里只有目标。
假设两位同事站在公共饮水机旁，闲聊起了你的八卦，这个对话真的令人无法恭维。他们的对话被另外一个同事听到了，他走了过来。他是你的同盟者、支持者、竞争者还是敌对者？很快，我们就能发现。
同盟者：同盟者可能会介入，打断谈话，重申公司价值观，并告诉他们“这不是我们公司的做事风格”。同盟者会来找你，告诉你他无意中听到的一切，不是为了让你难过，而是为了提醒你，你可能被误解了，并且需要采取适当行动。即使你没在一旁，同盟者也会支持你。
支持者：支持者会听他们说些什么，可能会主动参与其中，也可能不会。他的在场，已经是对这些闲言碎语及其中的观点做出了默许，流言和揣测会被进一步坐实。他不会告诉你他听到的内容。反应的不确定性可能是这种关系中最可能出现的结果。
竞争者：竞争者会公然地为最恶意的坏话作证，甚至可能添油加醋，把这个“虚构的故事”描述得绘声绘色，以此把谣言坐实。
敌对者：即便敌对者不是这次饮水机旁流言的始作俑者，他也肯定会加入散布流言的行列，并火上浇油，列举事例说出你的过错或性格缺陷。敌对者还会把对话内容告诉你，很可能会在一个公共场合，目的是让你尴尬，同时破坏你的名誉。
经验表明，通过适当的培养，你最终可以拥有比你想象中还要多的同盟者。
在任何一种人际互动中，我们都会彼此衡量，并（有意识或无意识地）问自己四个问题。
我能指望你吗？当我要求你做什么事时，你会照做（或者至少给出诚实的反馈）吗？
我能依赖你吗？坚持到底、按时按量履行诺言？必要时，别人不说你也会挺身而出？
我在乎你吗？像在乎我的成功一样在乎你的成功。我在乎你的意向、感觉和情绪吗？我能够为你着想吗？
我信任你吗？信任到让我可以卸下防备并更多地展示真实的我？
下面这些人可能已经准备好做你的同盟者了：
有共同兴趣或目标的人。
为实现同样的结果而工作的同事。
分享经验并提供指导的同事。
与你的想法有共鸣的团队成员。
有过成功合作经历的销售商或供应商。
如果你是一个同盟者，或者身处于一种同盟关系中，你会发现以下10 个主要信号：
你们处于一种愉快并具有挑战性的关系中。
面对困难时，他是你第一个寻求建议的人。
他是你最早打电话分享你的成就的人之一。
你们愿意坦诚并承认脆弱——你们理解彼此的恐惧和挣扎。
你们会为彼此提供尖锐但有建设性的反馈，从而刺激你们去学习和成长。
你们之间即使处于竞争状态，也是良性的，你们会不断提升，做出更好的成绩。
共事规则明确，你们会定期重新审视这些规则。
你会时不时地查看一下事情进度，不带任何特定要求或需求。
为了保证共同的成功，你愿意做任何事。
即便他不在眼前，你也一样支持他。
未处于同盟关系的信号包括：
你觉得自己被利用了。
信任被破坏了。
讨论和互动让你觉得很受伤或很受打击，而不是受到启发和鼓舞；工作成果平平。
你并不愿挑战现状；即使你心里否定他，但嘴巴上仍说“YES” 。
你们并不要求彼此负责任；
你参与行动，但却允许这些努力打水漂。
错误无法让你们共同成长，但却会让你们互相谴责。
因为害怕对方可能做出的反应，或害怕影响你们的关系，你犹豫要不要提供重要反馈。
没有高绩效标准；未达到预期目标或表现不佳也不做处理。
你每天都无法达到自己的最佳状态，即使有想进步的火苗也马上被扑灭了。
对方只关心自己的安排和目标；通常，你得做出牺牲，为了达到目标，对方通常会巧言令色、歪曲事实。
支持关系的七大信号包括：
愉快但没有挑战性。
不传递消息，或者只传递好消息——反馈有限。
关系仍保持在以处理事务为主的状态。
当你该说出（或听到）否定答案时，实际说出（或听到）的却是肯定答案。
你并不确定这个人是否会在你有需要时做出回应或过来帮你。
想提供不容易被接受的反馈时会犹豫。
表现平平成为常态。
支持关系是一种有条件的关系：当一切顺利时，他们会站在你身边；当事情变得艰难时，他们会退到你身后。
一个以支持者为主构建的人际关系网络可能会导致自满及表现平平，因为其中没有坦率和质疑。
以下几个可以证明你可能正身处竞争关系中的信号：
他们只有在需要从你这得到什么时才来找你，他们的焦点在事务上。
在准备会见这个人的时候，你会感觉到压力和不安。
你发现自己会与别人闲聊这个人。
你在互动过程中带有防备性，时刻保持警惕，处于备战状态。
你因为害怕他们的反应而犹豫要不要分享信息或提供反馈。
你并不在意他们成功与否。
竞争关系容易在支持者及敌对者行为之间跳跃，通常，全神贯注于胜利或面子，会释放竞争行为中固有的破坏性，从而影响个人和团队的绩效。
在下列情形下，你正处于敌对关系中：
你总要小心提防，想知道下一次袭击会发生在什么时候。
你要不停地面对一些障碍，这让你的成功变得很艰难。
你的建议处处遭到反对，且理由并不充分。
你的敌对者会在别人面前公然批评你，并且特别喜欢看你出错，把那当成你能力不足的证据。
你经历着饱含敌意的对待及气氛紧张的互动。
你发现自己在躲避这个人。
你在开会时只侧重于他的需求和关注点。
你们之间的对话更像一场独角戏，你的观点几乎得不到认可。
鲜少有一开始就是敌对关系的关系，它通常源于你的作为或不作为。
敌对关系的特征包括：有所保留的支持、霸权的构建、鼓励挑起冲突、不坦率及人身攻击。
不处理这类行为的话，即使没有涉足敌对关系的人，名誉仍有可能受到损害。
人际关系动态有四种：同盟者、支持者、竞争者及敌对者：
同盟者会支持你并帮助你取得成功。这是一种无条件的人际关系。
支持者鼓励你，并在你需要的时候为你提供积极反馈。这是一种有条件的人际关系，面对困难时，他们的支持可能会收回。
竞争者与你竞争资源和奖励。支持是有条件的，一位竞争者可能会赞同你，也可能会反对你，主要取决于他自己的日程。
一位敌对者可能明里或暗里反对你。这种人际关系是无条件的，敌意是持久的。
你已经决定立即处理你的人际关系，那么你需要确定人际关系战略及对话策略。我通常会问下面六个问题：
自从我们上次交谈之后，你过得怎么样？
哪些方面还不错？
什么阻碍了我们的成功？
我怎么没有达到你的期望值？
我最近做过什么让你吃惊的事情吗？
我怎么做，才有助于确保你的 / 我们的成功？
一些很好的进入对话的方法：
有目的：在开始谈话之前，确定你想要实现什么。
投入当前状态：你之所以进行对话，是因为你想要这么做，而不是因为你觉得你有义务这么做。
明确各种好处，既包括能给你带来的好处，也包括能给对方带来的好处。
换位思考，但不要同情。站在对方的角度考虑问题。
保持好奇心。好奇心有助于降低防御性风险，尤其是当你要澄清误会及对方在讲述他的失望时。
倾听。在对话过程中，最难做到的事情其实只是倾听。
验证。不要假设你们的起点或目标结果一致。你说完后，要给对方一定的时间，让他能够说出自己的观点，并询问他对于下一步发展的意见。
就接下来要做的事达成一致。
同理心是赢得信任的关键。当同理心匮乏的时候，当我们不想为了解别人的需求而努力时，我们会失去他的信任。
培养有效人际关系的三个前提。
工作是一项团体运动。
你依赖于其他人来实现你的成功。
人际关系至关重要。
不可忽视的额外人际关系，你一定要想到以下这些人：
总是首先被其他领导者想到的人。
具有超越其本职的影响力的人。
可作为其他人的辅导师及导师的人。
通晓公司历史及了解实际操作模式的人。
势必要成为自己的同盟者。消极地自说自话具有与来自他人的批评一样的打击作用。形成重构思维框架的习惯，把“我不能，因为……”变成“我怎样才能……” 。
领导者和管理者终归要花大量的时间去解决这样或那样的人际冲突。最好的情况是，我们所遇到的人都能共同努力，而不是钩心斗角，这样的人际关系能够让我们对未来满怀憧憬。
职场上的人际关系事关我们的成功和幸福，它决定我们的工作是否愉快。
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