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OODA工作法——阅读笔记
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OODA循环【Observe（观察）、Orient（判断）、Decide（决策）、Act（行动）】将以下有问题的组织转变为立即决定的组织
从经营干部到底层员工，脑子里只想着模仿其他公司或沿袭先例；
策划方案、制作文件、做报告、决策等都需要花费时间，最重要的工作却无法进行；
追求完美的工作风气使得做任何工作都非常耗费时间；
整天忙于公司例会、制作资料报表等完全面向公司内部的工作；
公司内部都是“明哲保身”的任性员工和等待指令的人；
好不容易录用的优秀年轻员工，因为不公平的人事安排失去了梦想，纷纷辞职。
对需要时刻应对不断变化的状况的组织来说，OODA循环是最合适的战略理论。拥有自己的世界观，然后根据当时的状况以及对方的状态，一边对自己的世界观进行更新，一边进行思考和行动。
从商业活动的角度来说，就是一边探求“对方（顾客和竞争对手企业）的想法”，一边决定要给对方提供怎样的感受。
“梦想愿景”并不需要什么很夸张的内容。只要将自己现在工作的企业会给顾客和社会做出怎样的贡献，以及自己5年之后想要实现的梦想写出来即可。
观察（Observe）：通过观察发现本质，收集决策所必需的信息。
判断（Orient）：判断指的是创造“世界观”并持续对其进行更新。通过拥有自己的世界观，不仅可以更准确地把握现实世界的真实状况，还可以使你搞清楚对方拥有怎样的世界观。
决策（Decide）：“决策”分为直觉的决策和逻辑的决策两种，但在OODA循环的情况下，直觉的决策更为重要。直觉来自世界观。在“没有准确答案”也就是没有达到“稳定”状态的情况下，只能基于自己的世界观提出假设并对其进行验证，对验证的结果进行分析之后做出决策。
行动（Act）：行动指的是执行或者对假设进行验证。在行动时绝对不能害怕失败，同时还需要拥有极强的自制力和意志力。当然，绝对不能感情用事。
重新观察（Loop）：“重新观察”指的是在“行动”结束或者决定“不采取行动”之后，再一次对行动方针和战略进行观察（反馈）。
绩效指标管理工具“KPI（Key Performance Indicator）”原本是用于对成功要因的状况进行评价的工具，而不是用于人事考核。
只以绩效指标作为考核基准，会使员工为了达成目标不择手段，导致出现与原本的行动方针相违背的情况。
【等级0】稳定（Stable）→意料之中（沿用前例、维持现状）
【等级1】不稳定（Volatile）→调整“心智模式与感情（M）”当大量顾客投诉同样的问题，虽然存在导致召回的严重事态的可能性，但仍然处于通常应对能够解决的范围之内，这就属于“不稳定”的事态。
【等级2】不确定（Uncertain）→调整“行动方针（A）”虽然过去出现同样的问题采取了召回的对策，但如果“现在接到投诉的员工不知道应该如何应对”，那么这种情况就属于“不确定”的事态。
【等级3】复杂（Complex）→调整“战略（S）”第一次遇到的问题就属于“复杂”的事态。遇到“复杂”的事态时，绝对不能草率应对，而是应该及时地调整“战略（S）”，随时做好公开问题状况以及召回等应对新事态的准备。
【等级4】模糊（Ambiguous）→调整“梦想愿景（V）”“出现致命的问题，必须第一时间召回”就属于“模糊”的事态。本来在这种情况下，从顾客第一（梦想愿景）的角度来说，必须立即开始进行召回。
掌握直觉力的“能力模型”共分为5个阶段
初学者（Novice）：需要工作手册、确认列表、命令、规则、方法论、教科书、参考书等辅助工具的阶段。
中级者（Advanced Beginner）：需要遵循指导方针行动的阶段。在不知道应该如何应对时，需要查阅指导方针或参考资料。
上级者（Competent）：即便面对从未见过的问题，仍然能够根据之前的经验来将其解决的阶段。虽然能够随机应变地解决问题，但不能自己找出问题并解决问题。
熟练者（Proficient）：能够在全面理解工作与问题的整体情况之后再开始行动，能够对自己的行动进行反思和自我改善的阶段。
专家（Expert）：能够凭借直觉力展开行动的阶段。拥有丰富的经验，即便遇到意料之外的事态，也能够凭借经验得出最佳的应对方法。
C〔Customer Value Added（顾客附加价值）〕顾客附加价值业务，指的是即便由顾客承担业务处理费用，顾客也希望能够完成的业务。
B〔Business Value Added（事业附加价值）〕事业附加价值业务，指的是在法律法规和社会责任上必须完成的业务。
按照上述的分类方法对所有的业务进行分析，就可以从附加价值的视角重新对业务进行审视，从而让企业实现根本性的改革以及提高生产效率。
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