《领导魅力论——向毛主席学做领导者》（之二十七）

华中科技大学公共管理学院教授、博士生导师

现代领导科学与艺术研究中心主任陈海春

精于造势，亦正亦邪

领导者要做一个“亦正亦邪”的人，因为人不正，难以服众；人不邪，你压不住邪。这里的“邪”，不是指歪风邪气，而是相对于“正”的一种灵活处事的风格。领导者的智慧就体现在造势的能力和对正邪的拿捏。

当年尼克松访华，毛主席在谈话的过程中就表示过他更喜欢那些可以预测其态度的保守派领导人，而不喜欢那些情绪摇摆不定的自由派人士。他对尼克松说：“你们选举时，我是投你的票的。”这使尼克松吃了一惊。他接着说：“有人说你们是右派，希思首相也是右派。……这些右派上台，我倒比较高兴。”尼克松曾回应道：“主席你是对的，我们美国的右派能够做到左派不能做的事情。”毛主席是左派，但他坦言他喜欢右派，一般人不能理解，蒋介石曾称毛主席为匪，毛主席一笑带过：“我当然是匪了。”去过井冈山的人都能够体会到，没有领导干部是不带匪气的。

老子说过：“道生之，德蓄之，物形之，势成之。”造势是领导的工作智力，若想在管理行业中生存下来并获得发展的空间，就要切记以下四个道理。

首先，集中优势，懂得伤其十指不如断其一指。“十则围之，五则攻之”，就如同毛主席讲的，打仗一定是要有优势兵力的。主席在《井冈山的斗争》中说：“我们的经验，分兵几乎没有一次不失败，集中兵力以击小于我或等于我或稍大于我之敌，则往往胜利。”毛主席在实践中始终都是用矛盾分析法来分析和解决问题，指导中国革命和新中国的建设，这也成为了他最运用自如而具创造性的思想方法。

解放战争进入第三个年头以后，敌我军事形势发生了重大变化，对敌军发动总攻的时刻也到了，毛主席毅然决定了进行辽沈、淮海、平津三大战役，首战东北。东北战场敌人据守在长春、沈阳、锦州三个孤立的地区。我军进攻的主要方向应首先指向哪里，是关键问题。当时林彪作为东北战场的主负责人主张先打长春，而毛主席却力主先打锦州，因为锦州是东北敌军通向关内的咽喉，打下锦州这一战略要点，就等于关上了东北的大门，形成“关门打狗”之势，敌军也就成了“瓮中之鳖”，而且控制了北宁线，更有利于我军根据战局发展，向两翼机动作战。基于此，最后毛主席还是下达了“尽可能攻克该城”的指示，集中优势兵力向锦州进军。我军于1948年10月5日攻下锦州以后，可谓全盘皆活，三天后长春部分敌军被迫投降，接着沈阳守敌土崩瓦解，11月2日东北就完全解放了，最后取得了东北决战的伟大胜利。被俘的锦州守将是这样说的：“攻打锦州的这一招棋非雄才大略之人是做不出来的。锦州好比一条扁担，一头挑着东北，一头挑着华北，现在是中间折断了，使东北与华北分离……”辽沈战役先打锦州的战略决策成为了解放战争中决战局势的神来之笔，也再次体现了毛主席善抓主要矛盾的突出才能。

其次，扩大差别，懂得花开满园不如独秀一枝。要具体问题具体分析，突出自身优势，让自己变得与众不同。“江山代有才人出，各领风骚数百年”，鲜明突出的个人特征是大多数有卓越成就领导者的必备要素。我们虽然研究领导学，把它作为一门科学来学习，这说明其中有很多共性的规律是可以遵循的，但是，大家都需要明白这么一个道理，每一个卓越领导者的成功实际上都是不可复制的，尤其是像毛主席这样的时代领袖更是可遇而不可求的。我们能做的是“学”、是“仿”，再怎么用心，做得再好，也只能是“像”而已。

所以，领导者们一定要懂得树立自己的一派风格，努力扩大差别。大家对“差异化”这个概念应该不陌生，产品的差异化战略是怎么实行的？就是要学会在设计题材上做到与众不同，要学会在技术方法上做到与众不同，要学会在外观形象上做到与众不同，要学会在服务待人上做到与众不同。但这里我要说的是，差异化不仅仅是产品的竞争策略，也是领导者需要有意培养的竞争优势，领导者一定要与众不同，要有自己独到的东西。你与众不同了，说白了就是你有了别人没有的东西，别人才会佩服你、才会记住你、才会有向你学习和效仿的想法和行动，这样，你自己的追随者也就产生了。

再次，精益求精，懂得生产产品不如生产标准。低档次的人做事情，高档次的人当典型，低档次的单位生产产品，高档次的单位生产标准。换句话说，标准是在产品精益求精的基础上被同行认可的一个规则。没了标准，产品再好也无法形成规模，而有了标准，产品才可以不断地进行复制和再生产。

这里还是用我自身的工作经历来说一说。业绩、经验、故事和关系，这八个字支撑了我10多年的人生。以前在学校研究部门工作的时候，我会经常习惯性地把学校的方方面面的业绩收集起来，做一做对比分析，看看我们这个组织这些年有什么变化；有了直观上的感觉，再静下心来想问题，将变化的现象总结成可供推广借鉴的经验。什么叫经验，就是那些我做的，但别人可以学的事情。把这些经验和业绩融为一体，变成一个好的材料，拿到上级机关汇报，因为自己说自己叫“吹牛”，上级认可才叫“树典型”。领导者要学会在自己的组织里面培育典型、树典型，这是领导者自己以身垂范的一种延伸和扩展，可以帮助你的组织中的更多的人达到你所期望的一种状态。

最后，最小扰动，懂得惊涛骇浪不如波澜不惊。这其实就是所谓的低成本战略。扰动太大，方方面面都很难受，领导者会得不偿失。经济界、产业界讲低成本，在官场上就应该讲最小扰动，现在的企业家知道低成本，官员不懂得低成本。很多官员以为越轰动越好，其实不然。因为凡是扰动大的他的成本都高，就是能办成事他的代价也大。你的成本高了，收益就相对小了。我拿很多资源做这个事，做成了都不算本事，我能用很少的资源做成这个事情才叫本事。

毛主席曾向许多高级领导推荐成都武侯祠门前的“攻心联”：“能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。”上联主要讲的是“攻心”的重要性，只要能够明白对方的心理，一切小人都会被打败。下联主要讲诸葛亮早期和后期的差异性。诸葛亮早年活得很明白，知道天下三分的局势，而晚年却活得很糊涂，当时蜀国国力稳定，但并没有平定中原的实力，而他坚持报效刘备，六出祁山，最终客死五丈原，导致三分天下中蜀国最先失败。因此，从战略的角度讲，诸葛亮晚年忘记了在行政领域中“有些可为，有些不可为”的道理，就违反了“最小扰动原则”。

总之，领导者要记得自己是有“势”的人，对“势”的把握和运用极其重要。什么叫势？势是一种能量，也是一种格局。胡雪岩说过：“做事情如中国一句成语说的，‘与其待时，不如乘势’，许多看来难办的大事，居然顺顺利利地办成了，就因为懂得乘势的缘故。”他认为造势不如乘势，借势而起，借力而发，对胡雪岩来说是轻车熟路。他觉得真正高明的商人必然是顺流而行，乘势而行。如果一个领导者能把集中优势、扩大差别、精益求精、最小扰动这四个原则想明白并付诸实施，离成功的目标就会越来越近。