一、背景

全球企业广泛采用商业卓越框架（如欧洲EFQM、美国波多里奇、澳大利亚 ABEF）指导战略与持续改进，部分企业获卓越奖项（体现高绩效），但仍面临维持卓越的挑战。

二、理论基础

参考过往质量管理研究，核心成功因素（CSF）包括高层领导承诺、培训、人力资源管理、过程管理、客户导向等，但多数研究聚焦 “实施阶段”，较少关注“维持阶段”。

三、核心发现：六大挑战及管理策略

挑战 1：嵌入卓越——如何将卓越融入日常运营？

核心问题：避免卓越成为“额外项目”，使其成为业务常态。

应对策略：

频繁沟通并强化卓越绩效原则（如早餐会、工具箱会议，反馈战略目标与改进成果）；持续应用过程改进、ADRI模型、内部/外部评估；链接战略与KPI、绩效管理制度；确保领导力可见（高管定期与员工沟通）。

挑战 2：赋予意义——如何让全员理解卓越的价值？

核心问题：让员工明确“卓越绩效与我有关”“我如何贡献”，避免战略与执行脱节。

应对策略：

简化战略（如“一页计划”POP），融入日常工作计划；中层/一线管理者传递“战略 - 运营”链接（如MBWA管理法，边走边谈战略）；让员工参与过程改进团队（直接感受改进对自身工作的影响）；绩效管理制度中明确“个人贡献与组织战略的关联”。

挑战 3：推动持续——如何维持卓越的动力与势能？

核心问题：避免“获奖后懈怠”，确保全员持续投入。

应对策略：

高管领导力（如 CEO 的热情驱动，部分企业CEO离职后，由高管团队维持一致性）；培养“卓越倡导者”（非仅CEO，需跨层级支持者）；建立中层管理者支持（耐心培养承诺，通常需5年，通过绩效标准强化卓越原则）；跨职能团队+内部评审/基准测试，确保纪律性。

 挑战 4：员工参与——如何实现全员参与卓越？

核心问题：避免“少数人推动，多数人观望”，扩大参与范围。

应对策略：

让员工参与战略制定（如垂直“切片”式参与，覆盖各层级员工，如某企业70人参与）；建立开放文化（自由沟通，鼓励反馈）；各层级领导力沟通（非仅高管，一线管理者需传递卓越理念）；链接战略与个人绩效（让员工看到参与价值）。

挑战 5：确保不繁重——如何避免卓越成为额外工作？

核心问题：避免卓越带来“文书负担”“报告冗余”，防止员工抵触。

应对策略：

优先“关键少数”目标（如矩阵式优先级排序，聚焦紧急与战略影响高的目标）；简化流程（如某企业目标“流程可绘于一页”，减少冗余流程数量）；例外报告（仅聚焦关键信息，避免数据过载）；定位战略为“诊断工具”而非“报告工具”（如某企业称战略文档为 “工作计划”）。

挑战 6：维持一致性——如何确保多部门/多地点的卓越标准统一？

核心问题：多站点企业易出现“总部 -分部”标准差异，单站点易出现“部门孤岛”；

应对策略：

高管定期访问（如D组织高管定期走访8个分部，优先面对面沟通而非邮件）；定期召开高管团队会议（统一理念与目标）；跨职能团队（打破部门壁垒，避免“孤岛思维”）；内网共享信息（确保各部门/站点易获取卓越标准与资源）；一线管理者强化（如 F组织 70%外勤员工，通过每两周工具箱会议沟通标准，质量委员会监控客户投诉）。

来源：Brown, A. (2012). How do excellent companies stay excellent? Total Quality Management & Business Excellence, 24(1–2), 108–118.