一、卓越概念

卓越不只是一个术语，更是员工、管理者及每一位个体所秉持的一种心态。欧洲质量管理基金会（EFQM）认为：“卓越的组织能够实现并保持卓越的绩效水平，以满足或超越所有利益相关者的期望”。

卓越运营的演进

二、卓越运营演进中的四大里程碑

1.前卓越绩效

在亚当・斯密所处的时代，卓越被视为组织价值的最大化。一些被称为“管理学派”的思想运动，有着各自独特的理论方法：

• 经典学派（泰勒等人）；

•人际关系学派（马斯洛等人）；

• 社会技术学派（埃默里等人）；

• 社会学学派（克罗齐耶等人）。

2.统计过程控制与全面质量管理

20 世纪 20 年代，作为全面质量管理（TQM）前身的统计过程控制理论，其目标是对大规模生产制造中的质量进行管控。

3.全球竞争力的变化

日本企业进入全球市场，标志着全球竞争迎来一个转折点，并使得 20 世纪 60 年代至 80 年代初这一时期成为质量运动的里程碑。

4.《追求卓越》

1982年，汤姆・彼得斯与罗伯特・沃特曼合著的《追求卓越》（In Search of Excellence）一书出版，该书被誉为“管理学圣经”。彼得斯与沃特曼在书中强调了创新的重要性、变革的能力以及领导力素养的核心价值。

三、TQM的要素

硬性要素：产品设计、运营过程以及交付过程

软性要素：领导力、人力资源、投入以及文化

四、评价

1.设计评价方案

设计一个兼具功能性且与战略相契合的方案；就评估内容达成共识；选定评估标准条款；使用简洁易懂的语言；避免过多文件记录要求。

2.实施评价

评价前要求：员工培训；目标传达；搭建信息收集支持体系。(Train the staff；Communicate the targets；Develop a system to support collection of information)

实施阶段要求：主动参与、协同合作；清晰沟通；坚定决心、全力以赴；恪尽职守；保持耐心。(Active participation Cooperation；Clear communication；Determination Commitment；Dedication；Patience)

3.解释评价结果

识别优势与不足；评估与目标的差距；将成果纳入战略规划；成果宣贯（途径：内网、海报、传单）；分析反馈意见；开展对比分析。

4.后续措施

开展实施评审；为高层管理团队对话提供支持；制定行动计划。

5.预期成果

Sustainability：可持续性；Adaptable behaviour：适应性行为； Excellence：卓越；Continuous improvement：持续改进；Performance improvement：绩效提升；More effective management：更高效的管理；Boost decision making：助力决策。

五、有效的推进实施方法

按照观察、准备、实施与推进四个阶段推进。 在“观察”阶段，需仔细审视企业的内外部环境，并收集与当前战略、目标、管理层、员工队伍、客户、竞争对手及供应商相关的数据。进入“准备”阶段后，所有这些数据应转化为有用信息：一方面助力企业选择合适的工具，另一方面培育适宜的企业土壤，让员工做好准备，共同开启卓越运营之旅。“实施”阶段若能成功落地卓越运营模型，便能让这一“卓越进程”步入正轨。最终，在“推进”阶段，需要采取实施后的相关措施，并对环境变化保持敏锐，以确保卓越运营的持续推进。

六、建议研究方向

1.评价方面

开发便于评估的工具；探究全面质量管理（TQM）成熟度、所应用工具与评估方法三者之间的关联；开发专门针对员工人数少于 50 人的组织的工具；开发能够将评估过程中获取的数据转化为有用信息的工具。

2.实施框架

探究组织在实施此类框架前必须具备的所有必要特征；调查导致卓越运营模型失败的原因；研究质量基础对卓越运营项目实施的影响。

3.可持续性

研究卓越运营与企业社会责任之间的关系；探究企业内部人员间的信任如何构成重要联结；深入研究卓越中心的概念。

4.文化

开发有助于营造更利于持续改进的文化的工具；研究提升团队协作与合作的方法；探究在卓越运营实践中取得成功的组织，其文化是否与未成功的组织存在差异。

七、可持续卓越运营

实施卓越运营（BE）障碍(Hindrances)：卓越运营（BE）模型缺乏动态性；战略效果不佳；管理薄弱；实施卓越运营（BE）项目需投入大量成本、精力、时间及资源；人员管理措施效果欠佳；领导层对实施工作的支持力度不足；沟通障碍；激励措施不足；员工抵触（情绪/行为）；卓越运营负责部门与其他部门间协作不畅；经一系列失败尝试后产生的倦怠情绪

威胁(Threats)：动荡环境；对可持续性的关注度不足；流程僵化；不愿变革; 偏离目标；低估软性因素；招聘流程设计不完善；员工无法充分发挥才能。

驱动力（driving forces）：变革热忱、方向明确;力求坚韧应变；乐于接纳新思维； 积极尝试实践；高效领导力；将员工视为优势资源；赋能员工；员工参与； 使用统一语言；积极开展对话；弘扬协作精神；开展培训； 13. 勇于创新；激发创造力； 坚守目标承诺；应用最佳实践； 运用信息系统；使用客户关系管理系统（CRM系统）；关注环境议题。

新愿景——传达面向变革的新思维——职能性流程评估——实施新的卓越运营框架——采取持续改进的文化——坚韧且具备适应力——实现组织卓越

 来源：Metaxas, I. N., & Koulouriotis, D. E. (2014). A theoretical study of the relation between TQM, assessment and sustainable business excellence. Total Quality Management & Business Excellence, 25(5–6), 494–510.