质量链。在所有组织内部，都存在一系列内部供应商与内部客户。这些角色共同构成了所谓的 “质量链”，而 “质量链” 正是 “全公司范围质量改进”的核心。必须在每个接口处对内部客户与内部供应商之间的关系进行管理。若将质量链拆解，就能看到一个个具体的过程。在大多数组织中，一个贯穿全程的过程示例便是新产品或新服务的上市过程。而过程能力的衡量，是对所有接口进行管理的关键环节。

质量链

尽管各类奖项模型为理解质量与卓越运营提供了框架，但其 “非规定性”的本质使其无法有效弥合质量差距——它们并非实施型模型。对照这些框架开展自我评估，虽能帮助组织识别在“驱动因素” 方面存在的不足以及实际绩效中的差距，却无法就“最佳实践”提供具体指导，也无法告知组织应如何弥合这些差距。下图提出了一个新的全面质量管理（TQM）模型，该模型可同时应对质量领域的“硬性问题”与“软性问题”。此框架所依托的方法，提供了绩效改进所需的细节内容——这种“规定性”的方法，在管理理论日益复杂的当下，被许多组织证明具有实际帮助。

新的全面质量管理框架

 过程是向客户交付优质产品与服务的关键。从各类所谓的卓越模型中不难看出，过程是连接 “计划驱动因素”（即领导力推动下的方针与战略、合作伙伴及资源）与 “绩效成果” 的核心纽带 —— 通过人员的参与，最终转化为在客户、人员、社会及关键成果维度的绩效表现。这四个 “P”（计划、绩效、过程、人员）对于向客户交付优质产品与服务至关重要，共同构成了这个全新简易全面质量管理（TQM）模型中 “硬性管理必要要素” 的核心框架。

•计划（Planning）：包括方针与战略的制定及落地执行、建立适宜的合作伙伴关系与资源配置、在设计阶段融入质量管控（即 “质量设计”）。

 •绩效（Performance）：包括构建绩效衡量框架（即组织的“平衡计分卡”）、开展自我评估、审核、评审及标杆对比。

•过程（Processes）：包括过程认知、流程管理、过程设计与再设计、质量管理体系建设、持续改进。

 •人员（People）：包括人力资源管理、文化变革、团队协作、沟通机制、创新与学习能力培育。

 当然，要确保这一切成功落地，还需要有效的领导力与投入（commitment）作为贯穿始终的保障。 该新模型的核心必须以以下要素为支撑：对质量的投入与满足客户需求的决心、质量理念的传递交流和沟通、以及意识到 “多数组织需通过文化变革才能实现全面质量”。这些要素是承载 “计划、人员、过程” 等硬性必要要素的 “软性基础”。

简洁而高效的卓越绩效体系

 提出的卓越绩效体系由五个关键层级模块（chevrons）构成。其中四个为驱动因素，即目标（Purpose）、人员（People）、资源（Resources）与流程（Processes）；第五个是结果层级模块（Results chevron），该模块聚焦于追踪因实施此框架而实现的绩效提升情况。

来 源：Oakland, J. (2005). From quality to excellence in the 21st century. Total Quality Management & Business Excellence, 16(8–9), 1053–1060.