企业推动数字化转型，是要构建出一种面向未来市场环境的新的能力，这种能力的取得，数字化技术或数字化工具只是手段，不见得企业采用的数字化技术越多或越“尖端”，其应对“数字化浪潮冲击”的能力就越强，二者之间没有必然的联系。 

——那么，是什么在左右或决定企业应对“数字化浪潮冲击”的能力呢？ 

有人说，企业推进数字化转型的主要目的是提质增效。 

——这一说法一定程度上代表了传统行业的看法，但这一认识并不全面。——企业推进数字化转型，除了要能帮助企业自身提升内部的运营效率外（比如，通常说的降本、提质、增效等），还要能对企业的结构效率形成优化与改善，最好是能为企业的持续稳健发展创制出一种新的机制、模式或方法，从而使企业能够更好的应对数字化浪潮带来的变化与冲击。

一、运营效率 

首先、降本。关于企业成本，有很多不同的分类，比如：财务成本与管理成本、变动成本与固定成本、直接成本与间接成本、可控成本与不可控成本等。降本，即是说企业要能通过数字化转型的相关变革，尽可能的削减企业不必要的支出并减少日常的浪费。  

其次、提质。企业产品的品质通常也可有多种分类，比如：基本品质与附加品质、使用品质与感性品质等。提质，即是说数字化转型的推进要能有效的帮助企业在新产品的研发设计、制造工艺的优化改进、生产线的科学管理以及产品的品质控制、检测运维等方面实现绩效的改善，进而提升企业的整体品质管理水平。 

其三、增效。企业的效率提升涉及到诸多方面，如生产效率、物流效率、渠道效率、研发效率等，企业要能借助数字化转型，有效的促进内部产研供销各环节的运行效率及企业整体业绩水平的改善与提升。

二、结构效率 

结构效率通常体现在企业的业务/产品组合的有效性上。 

结构效率不同于运营效率，通常来说，结构效率比运营效率要高一个战略层级。判断一家公司是否具有结构效率，首先要看其业务/产品组合，其次要看其动态能力。 

如果一家公司已经处在一个“即将消亡”的行业“赛道”，或者，该公司主打的核心产品已经进入到了产品生命周期的衰退期，即表示该公司出现了结构性问题（存在结构性劣势），这时公司的管理者如果依然是沿着提升运营效率的惯性思维方法来寻求“破解”方案，基本上是很难“扭转”企业面临的实际发展“困局”的，——“形势比人强”，这时就需要引入“结构效率”的概念。 

——问题的战略层级不同，解决问题的思路也相应的会有所不同。 

企业的结构性问题或结构性劣势的破解，关键在于结构效率的有效提升，而要提升企业的结构效率，短期看，在于重构企业的业务结构，也即是说企业要能及时的更新其业务/产品组合，推出能够更好的适应市场变化的新的业务/产品组合系列，并构建起“成熟-孵化-储备”相互补充的弹性产品结构，从而使企业在“提升消费者的生活质量、生活品质、生活感受”或“提升用户的工作质量、工作效果、工作感受”等方面保持持续的竞争力。 

从中长期看，主要还是在企业的动态能力的养成上。 

动态能力是指企业能够及时的根据内外部环境的变化不断的学习和获取在新的环境条件下实现持续健康发展所需要的各种新的能力的一种状态，简单理解，也即是企业能够动态适应环境变化的能力。

这里，我们也可从敏捷、柔性、智能三个方面来理解： 

首先、敏捷。数字化转型，要能使企业获得“敏捷”的能力。一个具备敏捷能力的企业，在实际的生产经营活动中，要能根据环境态势有效的构建起产品/服务在质量、成本、技术、人力资源及战略方向等方面的竞争优势。 

其次、柔性。数字化转型，要能使企业变的“柔性”起来。这里的柔性，除了包括企业的产量柔性外，还包括企业的产线及产品结构上的柔性，以及企业内部的组织与人的柔性等。 

其三、智能。数字化转型，要能使企业在内部建立起以下五种能力：快速吸收新想法的能力；适应新情况的能力；有效解决问题的能力；动员适当资源的能力；有效累积经验和资源的能力。 

梳理清楚了运营效率与结构效率的关系问题，我们也就不难知道，在当前供给侧结构性改革的大的背景下，行业层面或产业层面的数字化转型工作该怎么做了。 

肯定不单单是一个技术改造、技术更新的问题，对当前我国的多数行业来说，“调结构”的问题是一个更为重要、更为紧迫的现实性问题。如果我们将视野领域进一步放大，延伸到整个行业的上下游，则行业价值链的再造与产业集聚区的重构等也都是值得传统产业的变革者/创新者特别是新型产业互联网/数字化产业中台的构建者重点关注与深度思考的问题。

    刘国彪

2020年7月18日