在管理岗位上工作久了，很难不对“忙”这个词保持警惕。忙，常常被当作责任感、专业性和投入度的代名词，但在组织运行中，忙也可能掩盖了更深层的问题：流程是否合理、职责是否匹配，以及管理者是否真正理解这些工作的内容与边界。如果管理者无法判断一项工作的真实复杂度，那么“很忙”本身就会成为一种无需被质疑的叙事。

在我到惠特曼图书馆之前，馆内有一个职位在岗位描述中被界定为约 30% 的工作时间用于 assessment。从文本上看，这是一个听起来相当合理的配置，既体现了机构对评估工作的重视，也暗示了这部分工作的专业性和工作量。然而在实际运行中，这部分 assessment 的核心内容主要集中在完成 IPEDS 和 ACRL 等外部统计调查，偶尔配合内部调查，例如 MISO survey。这些工作当然重要，也必须认真对待，但它们更多是周期性、格式明确、目标清晰的统计与填报任务，并不等同于持续、系统、方法论意义上的评估工作。

当我在担任馆长后，这个岗位的工作人员退休，相关工作自然由我自己接手。也正是在这一过程中，我第一次有机会完整地、从头到尾地处理这些被长期视为“高占比”的 assessment 工作。这种亲自介入带来的，不只是工作量的变化，更是对工作本质的重新认识。事实非常清楚：这些统计、调查和填报任务，通常只需要几天就可以完成，而在这几天中，我仍然同时处理着其他行政事务。真正用于数据整理、核实、填报以及形成说明性文字的时间，加起来不过几个小时。

这种效率差异，并不是简单的个人能力问题，而是与处理方式、技术手段以及角色位置密切相关。在具体操作中，我会尽量使用更高效的工具来整理数据，并在适当的时候借助 AI 辅助进行归纳、总结和文字方案的初步形成，随后再由自己逐项核实数据的准确性与逻辑一致性。技术在这里并不是用来取代判断，而是用来减少重复性劳动，让人的精力集中在真正需要责任承担和专业判断的地方。评估工作是否显得繁重，很大程度上取决于是否仍然停留在低效、碎片化的处理模式之中。

然而，比技术更关键的，是权责结构的差异。作为馆长，当我需要某项数据时，可以直接向相关部门或下属提出明确要求，而不会面临“是否配合”“何时提供”的不确定性。换句话说，我既对结果负责，也拥有获取数据所需的权力。这一点，与一般 assessment librarian 的处境有着本质不同。当一个岗位被要求对评估结果负责，却缺乏相应的权威，只能在不同系统、不同部门之间反复协调、解释、等待，工作自然会被拉长，而“很忙”也就成为一种结构性结果，而非能力或态度的问题。

类似的情况同样体现在 Oberlin Group 的薪资调查中。由于我每年都会提前从人事部门获取并维护最新的数据，一旦收到调查请求，便可以迅速完成提交。今年在预处理阶段，对方明确反馈目前的数据没有任何问题。这种看似轻松的过程，并不是因为工作本身变得更简单，而是因为数据来源清晰、结构稳定，且由对整体情况最为了解、也最具责任的人来完成。

正是在这些实践经验的基础上，我逐渐意识到，评估并不是一个可以完全被技术性岗位“外包”的工作，而是一项高度依赖全局视角、跨部门协调能力以及最终责任承担的管理职责。这并不意味着所有机构都不需要专门的 assessment 岗位。在大型研究型图书馆或体系复杂的机构中，评估往往覆盖多个领域和层次，包括教学成效、研究支持、用户体验、空间使用、资源配置等，这类 assessment 在方法、深度和持续性上都更为复杂，设置专门岗位完全合情合理，甚至不可或缺。

但在规模较小、结构相对扁平的机构中，如果评估工作的主要内容集中在周期性统计、外部调查以及为决策提供支持性数据，那么将这些职责纳入馆长或副馆长的工作范围之内，反而可能更加高效，也更有助于评估真正服务于决策本身。在这种情境下，assessment 不再是一项被动完成的任务，而是管理判断的一部分。

因此，我在这里分享的，并不是一种可以简单复制的岗位设置模式，而是一种基于具体实践形成的工作方式和思考路径。岗位设置当然应因人而异、因馆而定，但无论机构规模如何，管理者都不应完全放弃对评估工作的理解与判断。哪怕只是一次亲自介入，管理者也能获得长期有效的判断尺度，知道哪些“忙”是必要的，哪些只是流程和结构的结果。

真正成熟的管理，并不是被忙碌牵着走，而是能够看清忙从何而来，是否合理，以及是否该由合适的位置来承担。评估的价值，最终不在于完成了多少报表，而在于它是否真正帮助组织做出了更好的判断。

下图是我比预期要更早地完成了2025年ACRL的survey。因此得到五本free的eBook。