克里斯坦森的著作《创新者的窘境》，讲的是领先的企业，在管理，进取心都没问题的情况下，怎么被颠覆式创新的企业打败的。这本书对于创新、企业管理具有很大的参考价值。

 首先应搞明白创新的分类，创新可分为以下三种：

一是改进型创新，我们日常所说的创新都属于这一类，各种科技进步评奖基本上也都是这一类。

二是突破性创新，指的是延续原有技术，但是在技术上有着巨大进步的创新。获得真正突破性创新的企业或技术人员可谓凤毛麟角。

三是颠覆性创新或者说破坏性创新。这种创新将在商业上起到颠覆作用，改变固有的生产生活方式。

本文后面重点讨论的是颠覆式创新。

通俗的说，改进型创新让人感觉平常，突破性创新让人感觉欣喜，颠覆式创新让人感觉恐惧。

改进型创新和突破性创新可以统称为延续性创新，这属于主航道上的创新，大家“比学赶超”杀红了眼的创新。颠覆式创新则属于开辟新航道，是完全不同的类型。

对于业内的领先企业来说，只要管理没问题，按照既定的步骤发展，可以很好的应对延续性创新，继续保持领先地位。但是成熟企业遇到颠覆性创新，几乎都不可能很好的应对，从而陷入窘境，甚至整个公司破产倒闭。这种现象为什么会发生呢？这是克里斯坦森的著作所解答的，也是企业管理者非常关心的问题。

这方面的例子不要太多，大家随口都能举出很多。例如，诺基亚手机应对智能手机的颠覆；柯达胶卷应对数码照片的颠覆；移动公司短信应对微信的颠覆。有趣的是，诺基亚手机研发智能手机比苹果要早；最早的数码照片是柯达公司开发的；移动公司的飞信其实也比腾讯的微信要早。从单纯的技术角度，成熟企业做出颠覆性创新没有任何障碍，但是几乎无一例外，它们在商业上无法抓住颠覆式创新的机遇，就算在技术上先行一步，也要把已有的优势完全丧失。

颠覆式创新与延续性创新具有完全不同的价值。一般一开始而言，就主流市场的消费者看来，颠覆式创新的产品性能要低于主流产品。比如说，汽车火车刚发明的时候，是跑不过马车的。但是，颠覆式创新通常带来的别的价值，甚至是不同维度的价值。

另一方面，主流产品由于自身的激烈竞争，可能过度满足了市场需求。就算颠覆式创新一开始的性能不如主流产品，但它依然可以满足市场基本需求，再加上颠覆式创新带来的别的维度价值，那真的是“降维打击”了。

颠覆式创新产品一开始往往利润率很低，只能应用于新市场或者低端市场。领先企业更关注高利润的产品，常常不能及时投资颠覆式创新技术，因为它们只关心高端市场。就算被颠覆了，一开始还茫然无知，等到发现不对劲，已经为时已晚。

克里斯坦森研究颠覆性创新，提出五大原则：

一 企业资源分布取决于消费者和投资者

尽管高管常常高估自己的影响力，认为自己在控制企业。其实，企业有自身的运行逻辑。在主流消费者产生需求之前，主流企业很难分配资源给颠覆式创新的技术，就算是高管，甚至是CEO也身不由己。越大的企业惯性越大，越不是仅仅有远见卓识的高管就能扭转局面的。成熟企业的管理流程，成本结构很难在低端市场与新兴企业竞争。

对于成熟企业，唯一应对方法是：设立独立机构，按照颠覆性创新的特点设计成本结构，独立机构的行为方式可能是与原企业格格不入的。少数成熟企业应对颠覆性创新获得成功，往往是企业最高管理层顶住压力，偷偷摸摸的设立独立机构，才成功的。这方面，腾讯公司的微信打败自己公司的QQ，可以作为一种参考模式。

这个观点与德鲁克的观点是完全一致的，德鲁克认为，一个机构，既要做传统业务，又要做创新业务，百分百的失败。唯一的方法是设立独立机构专门做创新业务。

二 小市场无法满足大企业需求

颠覆性创新发展初期，往往是小市场（或者是低端市场）。创新的成功率总是很低的，一旦真正颠覆，小市场会产生巨大的爆发力，一下子把成熟企业打趴下。但在现实中，大企业说白了，看不上小市场，他们多半采取观望态度。等到新市场规模大到一定程度了，再参与进来。这种策略常常导致失败。

三 成熟企业无法对不存在的市场进行分析

延续性创新强调规划，计划的重要性，大家都按部就班工作，这是多么和谐的场景。但对于颠覆性创新，是无法预测市场的。对于那些总是习惯于有量化数据、财务收益预测才投资的企业来说，它们对颠覆性创新将束手无策。

二战初期，德军装甲集团军突破阿登山区后，法军的应对很像是成熟企业的做法。他们一定要搞清楚战场态势，然后制定作战计划，然后才可以行动。但是德军的装甲军突破导致战场态势永远在快速变化，导致法军无法做出计划，无法做出任何行动，自己把自己弄瘫痪了。

四 机构的能力决定了局限性

在延续性创新取得成功的管理人员，流程，可以天然应对颠覆性创新，这种想法是危险的。越大的企业，管理流程和价值观越固定，越难以灵活应对全新的局面。比如说，有的员工在高端市场，高利润产品中取得成功，不能表示他在低端市场，低利润产品也取得同样的成功。

五 技术供应不等于技术需求

许多企业杀红了眼，不断相互竞争，眼光只局限在同行业的相似产品，导致主流产品的技术供应有可能超出实际需求。从而创造了大家（主流企业）都看不到的真空地带。采取颠覆式策略的公司正好可以趁虚而入。

实际上，企业真正的竞争对手不一定是同行业的相似企业，例如，谷歌公司说他们最大的竞争对手是NASA（美国航天局），因为NASA可以与谷歌争夺高端人才。

克里斯坦森举了一系列实例来支撑他的观点。例如，硬盘行业的成熟领先者，在应对颠覆式创新方面非常失败。他们并不是没有意识到颠覆式创新的冲击，但是受制于主流客户，似乎是被主流客户的需求误导了。担心新技术对已有的主流业务产生冲击，而进退失据，无法有效应对挑战。类似的例子可以是移动发展飞信业务，总是担心对自己的短信业务产生冲击，畏手畏脚，最终一起完蛋。

克里斯坦森提出一个重要的概念“价值网”。把成熟企业的失败都归结于官僚主义、管理层堕落等，无疑是不客观的。更客观的衡量因素是价值网。所谓价值网，是一种大环境，包括消费者，竞争对手，投资方，上游供应商，自己的产品结构等。一个企业不止是创造产品，更重要的是把各种人、各种资源协作起来组成一个价值网络。企业的成功得益于构建自己的价值网，但是价值网反过来又会把企业束缚在价值网之内，看不到或者无法利用价值网之外的颠覆式机会。企业的行为受制于价值网，并不是高管想怎么决策就行的。

就算在同一行业内，价值网有可能是完全不同的。有的企业卖产品；有的企业免费提供相同的产品，利润来自别的的渠道！这就是两种完全不同的价值网。比如说，某项颠覆式创新一开始只能应用于低端市场，对于只关注高端市场的企业来说，对于他们的价值网来说毛利率过低，他们就不会投入资源到这一颠覆式技术。

不同的价值网有不同的成本结构，企业转换价值网的代价常常高于人们的想象。一个企业的成功往往得益于对价值网客户需求的挖掘，但是整个价值网衰落，需要切换价值网时候，优秀企业反而不能快速转身，因为他们对原来的价值网的依赖已经过深了。

克里斯坦森以硬盘行业为例，总结了颠覆式创新的一种典型发生过程：

1）颠覆性创新技术首先在成熟企业出现；

2）成熟企业权衡利弊，最终还是决定发展延续性创新技术；

3）新企业出现，开始尝试探索颠覆性创新技术，这里的新企业很可能是成熟企业不得志的技术人员跳槽出来后创立的；

4）新企业向高端市场转移；

5）成熟企业的应对始终棋慢一招，限于困境。

成熟企业在应对价值网内部的创新时，会有良好的表现。但是对于新兴价值网的需求，哪怕在技术上实现很简单，成熟企业都很难有效应对。

有一个问题大家可能不解，就是新兴企业由低端市场发展到高端市场相对容易，而成熟企业从高端市场回到低端市场却很难。这是新企业与成熟企业正面竞争的关键一步。颠覆性创新技术的企业不会满足最初的价值网，它们总会向更高价值网流动，从而对成熟企业产生严重威胁。一般来说，成熟企业很难保证主流市场地位的同时，通过降低成本提高盈利能力。原因来自于企业的内部管理，企业内部项目也是有竞争的，成熟稳健、毛利率高的项目永远都会战胜低利润、有很大失败风险的项目。

管理人员在面对颠覆性创新技术时，该怎么样有效应对？克里斯坦森在另一本著作《创新者的解答》做了更详细的论述。

1）延续性创新具有先入者优势，颠覆性创新具有后发优势。但是，同一项技术，有可能对某家公司是延续性创新，对另一家却是颠覆性创新。如果不能保证主流市场都是延续性创新的公司，那么不要贸然进入，如果你的所谓颠覆性创新对于某个先入者来说已经是延续性创新，那么是必输无疑的。

2）颠覆性创新切入市场，要么是低端市场，要么是新市场。其中，低端市场的目标客户是过度服务情境下被忽视的用户（就是经常感觉店大欺客的那些用户）。新市场的目标客户是以前从未有过消费的“零消费”市场，过去没有资金或者技术使用新提供的技术。

3）客户从来都是雇佣“产品”完成自己的任务，客户消费不是消费产品本身。成熟企业往往迷于市场调研数字，而忘了客户真正的任务。客户任务是颠覆性创新的立足点。不能错误的细分市场，或者简单的把竞争对手的功能加到自己产品上。

4）成熟企业习惯于行动在周密的计划之后，但是颠覆性创新要求行动在周密的计划之前。

5）未雨绸缪，在核心业务还在健康发展时，就推出新的成长业务。新的成长业务以小的独立单位运行，要求新的成长业务较快产生利润。

以下几点判断法则对管理人员很有益：

1）颠覆性创新一开始必须是主流竞争对手不屑一顾的。

2）低端市场必须设计适合的成本结构和盈利模式。

3）不能要求客户怎样怎样，我们只能帮助客户更好完成他们自己的任务。

4）颠覆性创新应该尽快盈利。这一点与延续性技术完全不同，延续性技术可以大量投资，不计亏损，花很长时间最终打败竞争对手。颠覆性创新不能这么玩。

5）管理层不能要求颠覆性创新迅速扩大市场份额（但需要保证盈利），需要有探索的时间，也需要容忍失败。

按照东南大学李东教授的观点，从顾客痛点出发，通过场景创新来创造出顾客需求，而不是更好地满足已经创造出来的需求，这就是所谓“重塑战略”，可形成颠覆性创新。具体有以下部分：

1）愿景推介，提出一个新的顾客价值主张（顾客是谁？痛点是什么？），勾画出主要的参与者，改变潜在参与者对未来市场机会和发展前景的感知认识方式。

2）平台构建，有利于参与者在参加颠覆式创新的过程中，降低投入成本。比如说开源工具，其它公司的平台资源。还需要确定盈利点在哪里？卖产品还是卖服务？

3）定向行动，为所有参与者树立“实际”的榜样。所谓“实际”，就是带头投资。

4）场景固化。解决方案的设计，就是为顾客导入一种新的工作情景，这个新情景定义（创造）了新的角色，新的过程。 “解决方案”是否先进合理，要看它所支撑的新型工作情景是否体现了顾客的追求。把创新性解决方案从“项目”状态推进到制度化、复制化。