博文
国外石油技术服务公司的发展态势
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国外知名的石油技术服务公司,如斯伦贝谢公司、贝克休斯公司、威德福国际公司、哈里波顿公司等，在多年的经营管理实践中积累了许多宝贵的经验，近几年又呈现出一些新的特点和趋势。
1．由专业化向集团化、综合化方向发展
一是综合化。即在原有专业特长的基础上，不断扩充专业范围，逐步由专业化服务向综合服务发展。在满足石油公司需要的同时，也拓展了自己的生存发展空间。斯伦贝谢直到20世纪60年代还是一家专业化的测井公司，自60年代开始横向发展，到90年代中期，它由提供测井服务的专业化公司逐步发展成为提供从物探到钻井、测井、录井、固井、井下作业等综合服务的大型国际化公司。
二是一体化。即服务公司在进行服务时，把科研、工程设计、产品研制生产、服务销售协同推广发展，实行科工贸一条龙服务。
三是集团化。即为更好地实施一体化和综合化战略，服务公司在组织形式上进行集团化重组，开始组建多学科综合服务公司。如斯伦贝谢的综合项目公司和哈里波顿的能源开发公司80年代前在主要业务都是井筒技术服务，以后逐步通过外部兼并和内部专业重组，开始拥有多学科、多专业和一体化的服务能力，不仅能向石油公司提供一整套勘探开发方案，又可对项目进行总承包，走上了综合服务的新阶段。
2．对技术创新和开发高度重视，保持较高比例的科技投入
建立专门的研究中心。服务公司根据国际化经营和为客户提供解决方案的需要，在世界范围内成立多个研究中心，并对其业务性质和范围进行具体分工，每个研究中心都有各自的研究领域。斯伦贝谢公司主要有三个研究中心和一个研究卫星城：剑桥研究中心服务于钻井工艺技术、道尔研究中心主要为测井服务、奥斯汀研究中心主要从事计算机和信息技术研究、斯塔格研究卫星城则主要研究和解决与挪威大陆架油气田有关的问题。哈里波顿等其他公司也都设有自己的多家研究中心，并从事不同领域的研究。
保持较高比例的科研资金投入。研究国外石油技术服务公司发现，它们的科技投入在收入中一直保持相当高的比例。20年来，斯伦贝谢每年的科研投入占当年营业总收入的5.5～7%。较高比例的科技投入奠定了其科技竞争优势，该公司一直保持强大的技术储备，并不断推出新的技术，在测井界独领风骚70多年。研究经费一部分由总部拨款，另一部分从其对外提供的技术服务中提取。
重视科研的经济效益和多方协作。服务公司强调科研工作的目标是为公司创造更多的效益。在科研工作中，以增加效益、降低成本和降低风险的科研项目为主，不搞大而全的项目。在科研选题上，从提高经济效益出发，不选一般技术，只选能降低生产成本、提高市场竞争力的高新技术项目。不选没有用户或不能推广的项目，只选生产急需的项目。不选无经济效益和不增值的项目。不选别人已研究或正在研究的项目。一般来说，服务公司大型的科研课题比较少，项目周期一般是1-3年。如哈里波顿邓肯研究中心每年新开题的大项目一般有4项，周期都不超过3年。同时，为确保效益的实现，服务公司特别注重科研与生产密切结合。一是要求研究人员经常深入现场收集资料，了解情况，并与石油公司的人员进行沟通，确保研究课题基于现场的需要而立项。二是要求研究人员主动找“最终用户”市场营销部门和一线作业队伍了解情况，听取意见和建议，传授技术要领。三是研究中心设有专门负责进行科研技术推广的人员，到现场直接从事新技术的推广和应用。
近几年，服务公司的科技合作也得到了广泛发展，普遍采用了组建多学科综合协作研究小组的方法，把分散的力量和技术结合在一起发挥出更大的作用。集中有关专家，解决了勘探开发中的一些重大技术问题。另外，服务公司的研究中心还加强了与其他研究机构或大学的合作研究。目前，哈里波顿公司已与20多所大学及美国能源部等单位建立了合作关系；而斯伦贝谢公司的科研机构同世界上40多所有名的大学和研究所保持着科技合作关系。
3．用人机制更趋完善，形成了自己的特色
在选人上坚持四个原则。一是不仅重视学历，而且选有真才实学的人。各公司雇员中技术人员占相当大的比重，在研究中心工作的科学家和工程师中三分之二的人员有硕士以上学位。二是各级管理人才都从基层逐步培养和选拔，注重业绩。三是选拔人才坚持集体讨论。四是采取国际化的用人策略。各公司大都采取了用人的本土化策略。
在用人上主要有四条措施。一是对每个雇员都提出明确的工作目标和要求；二是在工资晋升和奖励上，对工作做出成绩的，工资晋升幅度大。三是创造好的条件，让员工做自己愿意做的事。四是建立了一套科学的工资标准和工资考核制度，工资水平与工作业绩紧密相连。
在培养人才上主要有两个特点。一是人员培训规范化。对所有的雇员都进行培训，即使最基层的人也要培训。二是人员交流制度化。一个国家或地区公司的经理,一般任期为两年，最多五年必须轮换，即使干得再好也要轮换，这样可以使管理者始终保持开拓进取、不容懈怠的最佳状态。
1．由专业化向集团化、综合化方向发展
一是综合化。即在原有专业特长的基础上，不断扩充专业范围，逐步由专业化服务向综合服务发展。在满足石油公司需要的同时，也拓展了自己的生存发展空间。斯伦贝谢直到20世纪60年代还是一家专业化的测井公司，自60年代开始横向发展，到90年代中期，它由提供测井服务的专业化公司逐步发展成为提供从物探到钻井、测井、录井、固井、井下作业等综合服务的大型国际化公司。
二是一体化。即服务公司在进行服务时，把科研、工程设计、产品研制生产、服务销售协同推广发展，实行科工贸一条龙服务。
三是集团化。即为更好地实施一体化和综合化战略，服务公司在组织形式上进行集团化重组，开始组建多学科综合服务公司。如斯伦贝谢的综合项目公司和哈里波顿的能源开发公司80年代前在主要业务都是井筒技术服务，以后逐步通过外部兼并和内部专业重组，开始拥有多学科、多专业和一体化的服务能力，不仅能向石油公司提供一整套勘探开发方案，又可对项目进行总承包，走上了综合服务的新阶段。
2．对技术创新和开发高度重视，保持较高比例的科技投入
建立专门的研究中心。服务公司根据国际化经营和为客户提供解决方案的需要，在世界范围内成立多个研究中心，并对其业务性质和范围进行具体分工，每个研究中心都有各自的研究领域。斯伦贝谢公司主要有三个研究中心和一个研究卫星城：剑桥研究中心服务于钻井工艺技术、道尔研究中心主要为测井服务、奥斯汀研究中心主要从事计算机和信息技术研究、斯塔格研究卫星城则主要研究和解决与挪威大陆架油气田有关的问题。哈里波顿等其他公司也都设有自己的多家研究中心，并从事不同领域的研究。
保持较高比例的科研资金投入。研究国外石油技术服务公司发现，它们的科技投入在收入中一直保持相当高的比例。20年来，斯伦贝谢每年的科研投入占当年营业总收入的5.5～7%。较高比例的科技投入奠定了其科技竞争优势，该公司一直保持强大的技术储备，并不断推出新的技术，在测井界独领风骚70多年。研究经费一部分由总部拨款，另一部分从其对外提供的技术服务中提取。
重视科研的经济效益和多方协作。服务公司强调科研工作的目标是为公司创造更多的效益。在科研工作中，以增加效益、降低成本和降低风险的科研项目为主，不搞大而全的项目。在科研选题上，从提高经济效益出发，不选一般技术，只选能降低生产成本、提高市场竞争力的高新技术项目。不选没有用户或不能推广的项目，只选生产急需的项目。不选无经济效益和不增值的项目。不选别人已研究或正在研究的项目。一般来说，服务公司大型的科研课题比较少，项目周期一般是1-3年。如哈里波顿邓肯研究中心每年新开题的大项目一般有4项，周期都不超过3年。同时，为确保效益的实现，服务公司特别注重科研与生产密切结合。一是要求研究人员经常深入现场收集资料，了解情况，并与石油公司的人员进行沟通，确保研究课题基于现场的需要而立项。二是要求研究人员主动找“最终用户”市场营销部门和一线作业队伍了解情况，听取意见和建议，传授技术要领。三是研究中心设有专门负责进行科研技术推广的人员，到现场直接从事新技术的推广和应用。
近几年，服务公司的科技合作也得到了广泛发展，普遍采用了组建多学科综合协作研究小组的方法，把分散的力量和技术结合在一起发挥出更大的作用。集中有关专家，解决了勘探开发中的一些重大技术问题。另外，服务公司的研究中心还加强了与其他研究机构或大学的合作研究。目前，哈里波顿公司已与20多所大学及美国能源部等单位建立了合作关系；而斯伦贝谢公司的科研机构同世界上40多所有名的大学和研究所保持着科技合作关系。
3．用人机制更趋完善，形成了自己的特色
在选人上坚持四个原则。一是不仅重视学历，而且选有真才实学的人。各公司雇员中技术人员占相当大的比重，在研究中心工作的科学家和工程师中三分之二的人员有硕士以上学位。二是各级管理人才都从基层逐步培养和选拔，注重业绩。三是选拔人才坚持集体讨论。四是采取国际化的用人策略。各公司大都采取了用人的本土化策略。
在用人上主要有四条措施。一是对每个雇员都提出明确的工作目标和要求；二是在工资晋升和奖励上，对工作做出成绩的，工资晋升幅度大。三是创造好的条件，让员工做自己愿意做的事。四是建立了一套科学的工资标准和工资考核制度，工资水平与工作业绩紧密相连。
在培养人才上主要有两个特点。一是人员培训规范化。对所有的雇员都进行培训，即使最基层的人也要培训。二是人员交流制度化。一个国家或地区公司的经理,一般任期为两年，最多五年必须轮换，即使干得再好也要轮换，这样可以使管理者始终保持开拓进取、不容懈怠的最佳状态。
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