一一五  管理碎事拾零：（二）从无事生非到生事减非

   我在刚调到新单位工作的时候，发现需要了解的情况很多，找我谈话的人也多，他们都想先入为主把他们的观点占领我的头脑。慢慢地，我发现有的人是打着关心单位发展的由头，说些扯皮拉筋的话，议论张三李四的不是。而且还有一个现象，在这些复杂关系中，强势者往往是抢先主动出击，用个很不恰当的词语，有的“恶人先告状”的味道。事情的主动方大部分是科研项目不多，文章不多，工作比较轻松，业绩不太突出的同志。而被动方则大多数是些工作比较忙、工作任务重、承担项目多、工作成绩比较突出的同志，他们因为受到了一些干扰或影响工作，不得不来找我们做解释性说明和要求帮助解决。

  我对出现这种现象原因琢磨了好一阵子，觉得这可能是单位教师来源结构复杂，性格特点多元，能力水平差距所产生的（见前一期《（一）小权再平衡故事》），是人性的弱点反映。有些人受能力和条件限制，自知技不如人，要做到别人那样不大可能，又不甘心被拉开差距。世间有一种人，做不了什么实事，就用嘴巴撑门面，用虚张控局面，通过挑事和找麻烦，显现其存在和表现其不可忽视，不好惹，以争取地位和待遇。听人讲过一个故事说，有些国外发达国家的人，采用公平的竞争方式，如果你干得好，我就要想办法比你干得更好，超过你。而有的国人的行为动机不太好，采用使绊子的阴损方式，以打麻将之方法处事，如果你干得好，我就要想办法阻扰你，拖住你，干扰你，破坏你。就是我干不好，让你也干不好，干不成，我得不到好，让你也得不到，最终和“我”差不多。这让我想到电视片《北京人在纽约》中公平竞争者戴维和《正阳门下》中踏实做事的程建军处境。在我们这里，有些人根本还没有能力坐到麻将桌上，所以不存在想自己和牌，但是又不让他人上桌或打不好，更不让和牌。他们的做法多是损人不利已，而且是损人不损已，而他又有时间、有精力来做这些不花损人成本的事。我想单位要发展，必须要改变这种现状，一要多做工作，帮助改进，使其尽可能释怀。二要想办法对症下药治理。

   我想起了一句俗语：无事生非。我这里想的“无事生非”，不仅仅是指无缘无故找岔子，制造纠纷；还指没有事做，就有时间去找岔子。为了解决这些问题，改变单位现状，让做事的人少些干扰，安心做事，多出成果，多出成绩，我们从正面给专找“无事”的人做工作，建议他们去承担教学研究和科研项目。后来发现这样做效果不大，他们没有能力做到。思想工作不能解决他的专业和能力水平问题。既然是这样，那我们就要改变运行机制和分配方式，通过“生事减非”来改变“无事生非”。让工作不尽力，成绩不大，无事找非的人，和工作认真，成绩突出的人在分配上有差别，让其生非不干事就受损，促使他们也去找事，让无事的人从找茬变为找事，变为有事，事多了就少生是非。想是容易，做起来就难了。这些人都是有生非水平，有人格特点和特殊个性之辈，你想让他受损，很可能给自己引火烧身，他会把是非和口舌都搬放到你身上来。因此，要有一个科学、公正和有效，并有一定堵嘴作用的办法来治理。

  首先，建立年终定量化和定性化相结合的考核制度，让不同档位的教师都应该完成相应工作量。把量化考核和水平评价结合起来，再把考核结果与聘任、津贴、加薪和奖酬金分配挂钩，在考核条件面前人人平等。而且把考核结果公之于众，既起群众监督作用，又加正向舆论压力。如果有人无事，拿时间和精力去生非，那他的考核可能过不了关，岗位、工资、奖金、津贴都受影响。为了减少分配改革阻力，保持稳定，制定改革方案的指导思想：鼓励先进，保住底线。这个方案在办公会议上认真研究讨论后通过。在考核指标体系上，我们在有利发展，鼓励先进，约束后进上花了心思，设计方案要做到既有利于调动大多数人的积极性，让干事的安心干事不受干扰影响，有利于学科和人才培养上水平；又要让无事的人无法闹事，有利于他们去找事忙乎，没有时间生非。

  其次，我们又把完成的硬指标分成优秀、良好、合格，基本合格、不合格五档，分档与个人津贴挂钩，拉开分配差距。其方法是：采用两口锅同时供饭：大锅饭和小锅饭。大锅饭保底——有饭吃。不动所有人的既得利益和已有收益，国家给的不动，如基本工资和基本津贴等不动，即不减少所有人员原有收益的前提下改革分配方案。把保底标准定低，所谓保底就是国家给的那部分保障。只要基本合格以上就可以保底，都可以吃到大锅饭。小锅饭提高——吃得好。在考核指标面前人人平等，谁有意见谁去完成这些指标，照样可吃小锅饭。我们主要是在分配增量上做文章，增量是大家努力创造的，单位有自主分配权。一方面想办法增收和增额。增收是在抓好主业的前提下，利用学校分配奖励政策多创收；增额是争取学校按单位工作成绩多奖励分配额度。只有增加面粉，才能把蛋糕做大。另一方面把增量有选择性地用到导向性重点工作上，给成绩和贡献大的人员。对上项目，出成果，上水平，获奖励，教学优秀，学科建设突出的，我们加大权重，提高待遇，多拿津贴，具备一定条件加吃小锅饭。因为随着改革的深化，“增量”这一块比“基本”这一块要大得多，所以小锅的饭比大锅的饭多得多。

  第三，设立单项奖。我们把工作完成出色取得成绩团队和个人，如获得国家和省部级教学成果和科技成果奖励、获得国家自然科学基金和973项目、发表高水平论文给予精神奖励和奖金奖励。一般来说，“无事”的人是难以得到这些东西的。这样一来，人员之间的分配待遇差距拉开了。同样都是教授，最多的每月津贴可以到5000元，最低的每月800元，这个数可是十几近二十年前的事。拿得多的，觉得工作得到了认可，更加增添了积极性。拿得少的，压力很大，因为他工作量不满，水平评价不高，贡献不大。他不得不去想办法改变，有个别喜欢生非的南郭先生到处找项目，忙得焦头烂额，一塌糊涂，可还是没有找到“硬通货”，也不好再去惹是生非。他们忙起来了，生是非的就少多了。少数人达到考核基本合格都难，岗位受到威胁，自身难保，还哪有闲功夫去扯是非，况且在这种环境下没有生非市场了。他们知道有岗位，才有基本工资和基本津贴，保住了公费医疗和住房补贴等，把这些加起来，当时一个高职（教授和副教授）一年平均也有好几万元。所以设法通过考核，才能保岗位成了部分人的重要工作。听说有位先生想了一个自救的好办法，他把自己的工资拿一部分给外面一个企业，再由企业和他开展科研合作，签立科研项目合同，企业把“经费”转到学校来，于是这位先生有了科研项目，考核基本合格了，岗位基本保住了，待遇基本很低了。对这种情况，我们不去深究，只要不再生非就可以了。

  这样做下来的结果，第一是改变了单位的氛围，大家都去忙完成考核指标去了，没有了闲时，大大减少了无事生非，达到了生事减非的目的。第二是为大家创造一个安定的工作环境，改善了大环境氛围，干事的人更好干事。让南郭先生现了形，有苦难言，没有生非的时间和市场，只能埋头找事，低调做人，找不到事也只能似被火烧的乌龟一样——内部疼。只能从找别人茬变为找自己茬。第三，按贡献大小考核和分配，拉开了分配差距，调动了大家积极性。教师水平和整个学科的学术水平有较大提高，单位先后获得了国家科技奖励，包括国家自然科学奖、国家发明奖和国家科技进步奖。学科点的建设得到了同行和有关部门认可，获得了新的二级学科博士点，进而获得一级学科博士点和博士后流动站。第四，单位的整体工作业绩提升了，在学校的形象改善了，地位上升了，更受学校重视，进而提高分配额度和切块奖金，教职工的收入也相应增加了。第五，有的原来事少的教师被逼找到了项目，形成了方向，工作走上了正轨，学术水平有很大提高，他们也开始忙起来，脱离了生非队伍。

  换个角度来看，这种方式也存在问题。作为知识的生产和应用的管理，保证学术自由是非常重要的，管理应是开放式的自由的激励为主的，计件式管理不是好办法，只能在可见的一段时间内产生效果，难以长远地促进学科建设和提高学术水平。我认为，做学问是无法量化的，量化可能导致异化，即使有些可以量化，教师的工作量最多也不能达到满工作量的70%，要留1/3时间给教师自由活动，让他们有时间做那些学校不计工作量的重要工作，如查资料、看文献、思考、充电、调查研究、前瞻、选题、总结和著作。另外，大环境制约了改革成效。学校不能真正把考核结果与岗位聘任紧密挂钩，所以原有的帽子（职称）和位子（岗位）一般二级单位无法动，院系只能在待遇上做原子振动式文章。

（2015年5月9日初稿，2015年6月23日定稿）