在闲话信息化建设(1)(2)中，介绍了某大型信息化项目实施中遭遇的困难和尴尬，并从中总结了困扰信息化实施的三点主要原因，即软件投入不足、组织内耗严重、信息化本质认识偏颇。那么大型信息化系统建设该如何实施，才能更有成功希望，更可能达到实施者期望的管理目标呢？我将其总结为一点两线，即信息化建设以“递进实施”为基本点，“以协议和标准统筹系统建设“为实施主线，”以各施其职原则分割部门利益”为管理主线。

递进实施强调信息化建设是一个递进的、自我优化过程，这点必须成为一种管理共识。信息化对递进性的内在要求来源于两个方面，一个方面是人员素质及结构的层次性和差异性。如不同的信息系统对人员的要求也不同，对许多人而言，用好word还很难；再如信息系统水平与管理成熟度间的契合度高低，随意设置特殊权限和后门流程的管理体系不可能很好的应用大型信息化系统。另一方面是历史惰性。改革必然涉及利益的再分配，而信息化带来的利益分配透明化，会天然的带来诸多既得利益者的阻挠；且信息化在使历史数据变得透明和一致的过程中，必然暴露其中大量有意和无意的不规范操作结果，这会造成大范围的历史数据恐惧症，阻碍信息化的深层次推进。因此，信息化只有通过长期的递进式建设，通过温水煮青蛙的方法，才能慢慢消除与现实、与历史的冲突。

用协议和标准统筹系统建设，才能保证对信息化的有效评估和评价。信息化不是以建立若干系统为目的，而是以提高信息的流动速度、提升信息的质量为目的，而协议和标准是衡量这个目标的最好人为手段。(1)协议和标准为递进实施提供了边界条件，建设有边界的受限系统是信息化成功的关键，它保证了信息化实施工作是围绕一个稳定的目标在进行，而不是持续的、任由领导意志随意变化的过程。(2)信息化的过程需要评估、结果需要评价，而基于软硬件功能的验收管理不能准确反映信息化的建设质量，因为评价针对的目标是错误的。花哨的系统未必需要，复杂的系统未必可靠，由协议保证下的实用性才是第一目标。(3)大型信息化系统建设涉及部门众多，彼此间存在诸多牵制，更是信息不一致的最主要来源，这种内耗只有通过协议和标准建设，才能得到有效控制，而所谓的集中式管理、分布式体系等各类概念是无法达其本质的。协议具有开放性、适应性，这种进化的本质是维系体系平衡的最有效手段，协议只需要保证对外的交互描述，却不妨碍对内的改革和提升。

以各施其职为原则分割部门利益，才能保证信息化工作的有效实施。第一，信息化工作归根到底由人实施，所以信息化工作不能轻易触犯多数参与者的既得利益，更不能无谓的增加基层参与者的劳动，各施其职是对参与者利益的保护，否则系统的实施将遭遇多方阻力而难于推进或施行效果不佳，当然具体情况中与领导力和执行力等有关系。第二，既得利益者最核心也最合理的利益应该来源于其职责范围，信息化应该让参与者从建设中获益，这种利益即包括经济利益，也包括减轻劳动强度、明确责任界定等其他方面利益，而剥夺的应该是其合理利益之外的权益，这样才能将信息化的实施阻碍降到最小。第三，当前的组织结构存在层级关系，这恰恰是利益分配不均和信息化阻力产生的内在因素，各施其职的原则本质上是将组织结构尽量的扁平化、平行化，让各组织部分的职责不再依赖于其他部门，而仅依赖于多源的数据和信息，进而依赖于部门间和部门内的协议或标准。各施其职的本质是摆脱人对信息的控制，而建立人依附于信息的管理，而依附于信息就是依法管理和科学管理的内涵。

对于前文提到的失败的信息化系统，其实施方式可简述如下：首先，在已有演示系统的基础上，明确全局系统建设的边界，即从实用性和现实性的角度确定系统在一个有效发展阶段内的目标和边界；其次，明确系统参与的单位和部门，确定各部门的职责，并据此定义部门基本功能标准和对外的数据交互标准；最后，将建设资金依据参与单位承担工作的比例分配，保证基层单位可以充分利用资金，并使部门规范与自身工作自然融合。在这里，项目组由原来负责开发系统变为组织协议和标准制定，各基层单位负责依据协议和规范开发符合要求的系统，而总部机关则负责组织开发针对当前协议的评价与验证系统。

“一点两线”最核心的设计思想是将信息化建设看成是一个具有反馈过程的动态工程，并为反馈的引入提供了入口，另外系统实施依赖于协议，而实施过程则演化为依赖于协议的、各施其职的部门自觉行为，从而使信息化建设具有自我进化和自我优化的能力。信息化与现实管理是一个自然融合、高度统一的过程，绝不是互相迁就的两份工作，可以这样说大型信息化系统的建设不是软硬件系统问题，而是管理问题。

熙攘往来，

名驱利引。

协清责明，

贵贱无分。