为何管理者坚持量化考评

在中国，管理者对科研人员的绩效采取量化考评，已引起人们广泛的议论，批评的多，肯定的少。对于量化的弊端，该说的都说了；对于改善的建议，该提的都提了，情况似乎没有好转的迹象。

为什么量化考评在中国会如此根深蒂固呢，本人拟站在管理者的角度，在此帮他们啰嗦几句，理性猜测多于实证分析。有一句老话：存在即是合理，合理未必最优。

   1 短暂与悠久

改革开放的30多年来，我国的科技、经济和社会发展一直走在量化的路上，GDP决定了经济建设繁荣程度，报酬收入决定了个人工作业绩，消费额度决定了生活水平质量，科技进步贡献率决定了研发投入绩效，一年蓝天天数值决定了大气环保质量。

大量的科研人员都经历了大学考试，大学按照大学分数线招生，每个人按照（即使是连蒙带猜）按照高考成绩选择哪所大学，硕士博士的录取也是如此。

恢复高考后的前几批大学生中的优秀者，若干年后陆陆续续走上了科研管理岗位。他们是高考成绩量化的受益者，也是竞争科研投入的胜出者，是科研产出的丰收者，顺利成章地成为了首批科研绩效量化管理的制定者。

比起其他量化考评，例如高考按分数高低先后的录取历史，例如流水线上工人的工分制历史，对科研人员的量化考评要短暂一些，需要的是完善改良，不是推倒取消。

2 模糊与精准

量化的最大好处就是精准。考评就是给每个人打上等级的标志，是真正的排名。假如有100个人，只分为A、B、C、D、E五个等级，从优秀、优良、良好、及格到不及格，每个等级都会拥挤着很多人。量化制按各项指标打分，再加上小数点后一位两位，数值显示出差异，总能把人区别开来。把此分数作为个人绩效，按绩效评课题、职称特别是发放额外的奖金，无比精确。对自然现象的精准描述是现代科研人员的追求目标，对人员绩效的精准描述也是管理人员追求的目标。

对一些新鲜出炉的学术研究成果，一时难以看清楚其价值和贡献，本应模糊处理的评估，没有关系，用发表期刊影响因子来替代，同一类、同一本期刊上的每一篇文章都被等分值地精准量化了；那些貌似无法量化的，本应模糊处理的规范，比如师德，管理者也能将其量化，这就是所谓的权重和赋值。

一个好的评价指标体系，应该包括定量指标和定性指标。对科研人员而言，发表论文、获得课题经费要算分，科研道德、人缘关系也要算分。最终的定性指标必然要通过精确的赋值和去量纲处理，加到总的指标体系中，才能完成计量。

   3 温暖与冰冷

科研人员往往会自视甚高，我们不是流水线上的工人，我们不是建筑工地的工人，管理者不能用工分制这一套量化指标来管理我们。然而，管理者的职责和天命就是管人，不管这人是科研人员，还是流水线工人、建筑工地的工人。

管理者不靠量化考评，又能靠什么呢？靠大家坐在一起你一句我一句的评议？很多人推荐的是面对面的相互评议。这种在发达国家优秀科研机构流行的评议方式在中国会异化。中国是人情社会，低头不见抬头见，何苦大家为难大家。因此可预见的场面是，大家会面带笑容，哈哈哈哈，你不错，我不错，多么温暖的场面，可是管理者得不到有用的考评结果。

管理者拿来一张考评表，匿名填表，大家才有可能把真实的想法体现出来。对管理者来说，与其要虚假的温暖，不如直接来真实的冰冷。数字摆在那里，不会骗人，也不会得罪人。貌似冰冷的数字，给出的却是温暖的结果。这可能也是大家愿意看到的。

   4 勤奋与懒惰

   对管理者的量化考评，还有一种责难，就是懒惰。懒惰使得管理者一刀切，量化考评就那么两三张表，对搞自然科学的考评统统一张表，对搞社会科学的考评统统一张表，对搞后勤服务、管理的考评是另外一张不同的表。即使这样，管理者对于各种表格的内容的复核审查，也是非常大的工作量。

当管理者自己无力直接评价科技成果和每个人的绩效时，要区分如此众多学科和领域的基础、应用和工程研究，要区分论文、专利和专著的评分标准，只能靠科研人员自己去争个高低辨个曲直，那无疑是一场兴师动众的运动。若因为管理者这样的勤奋，把量化考评弄得更精准一些，要么劳驾科研人员，要么劳驾代表科研人员的学术委员会。恐怕已够忙碌的学术委员们，也不会去选择这样的勤奋，而还是选择懒惰一些好。

5 稳态与动态

每一年都进行量化考核，是为了更好地与科研人员眼前的工作业绩挂钩，起到奖勤罚懒的作用。一年一度的考评是考评，五年一次的考评也是考评，依据的仍然是这些能够量化的指标，时间长度对量化考评本质上没有区别。科研人员对于所要填的表格，如果平时稍加留心（比如记科研日记），如果实事求是，用不了多长时间就能完成。

就管理者而言，没有每年科研人员的这些数据表格，怎么能向上级、向各种统计机构、向各种排名机构填报数据呢？社会每年都在为机构打分，上级领导每一年都在为领导班子打分，学生为学校打分，各种各样的排行榜也让学校、研究机构喘不过气来。各种各样的量化数据已成为管理者必须清楚掌握的基本事实。

管理者可以每年调整指标，以适应领导的管理意图和科研人员的适时要求，动态管理要比静态管理的效果好一些。兼顾暂时的利益与长远的利益，在动态管理中能够找到平衡点。那些因为某一年量化指标的不足而受损的科研人员，可能会因为另一年的大收益而得到更大的补偿回馈。

6 无奈与抉择

无论如何，到了每一年的年终，科研人员都要为自己算账，要对自己做出评价。管理者不过是把大家的自我评价放在了一起。管理者自己的绩效也是以大家的绩效为基数的。

科研人员的自我评价意识要比量化指标重要得多。倘若每个科研人员对自己的评价里，不是得了多少课题收了多少经费发了多少文章，管理者就不能过分看重这些量化数据。倘若每个科研人员对自己的科研绩效充满自信，坚信我的一篇论文的价值比别人的多篇论文价值高，或者你更坚信自己的学识，坚信自己科研的未来，根本不在乎管理者的临时评价，我行我素，持续做冷板凳，只期待一朝翻身，管理者也不会把你扫地出门。

大部分管理者曾经是科研人员，对于量化评价的劣处并非熟视无睹，也并非一走上新岗位后翻脸不认人。综合评价，错综复杂。个性评价，缺乏自信。在没有找到更好的替代方法之前，管理者对科研人员继续量化评价也是无奈的抉择。这个无奈的选择，和实施了30多年的高考制度一样，对于中国的高中毕业生而言，不管是过去三五天考试七门五门课程，还是今后的，两天考三门课程，大学录取靠高考成绩的指挥棒依然高悬在头。

古人云：用人之道，攻心为上。攻心乏术，辅以量化。这正是现代人力资源管理的权宜之计。能否找到对科研人员绩效考核的最优解，既能有效激励科研人员，又符合科研客观规律，需要管理者和科研人员共同努力。