最近，某上市公司是否组建研究院高层存在争议。他们的顾虑很正常，事实证明，企业研究院达不到预期的比比皆是。本文初稿写于2025年3月份，后经多次修改，现在分享给大家。

我在曾经的工作单位，给技术部门和公司高层写过一篇文章，文中提到：“改进过程需要识别现有技术的问题，这很大程度上需要市场使用的反馈，技术被使用得越多，获得的经验就越多，被改进得也越多。”下面从故事说起。

1.故事（虚构）

故事一：黄工的困境——“货如轮转”碾压创新

A公司从仿造国外某款产品起家，在旺盛的市场需求下，A公司生意兴隆，订单不断。生产两班倒，机器24小时全数运行，公司一片欣欣向荣，正如老板办公室墙上挂的那幅字画“货如轮转”一样。

A公司老板是有企业家精神的人，他并不满足于仿造国外产品，他还想青出于蓝而胜于蓝，希望产品能进一步提升，避开国外专利壁垒，打入国外高端市场。老板也很有危机意识，生意这么好做，哪怕国外厂家不告你侵权，如果再不创新，国内也会有人抢你的生意。

黄工拥有985名校硕士学历，工作刚满三年，虽然经验不算很丰富，但黄工敢想敢做，有冲劲，有抱负。黄工应老板之邀，加入A公司负责研发。老板给黄工配了一个五人的小团队。人们重视哪里就会把时间花在哪里，老板每天跟黄工探讨研发方案，跟踪研发进度，黄工果然不负众望，一个月就把全套图纸设计出来了。

零件暂时还没加工出来，样机没法组装，测试自然没法进行。接下来一段时间黄工进入相对空闲期。在办公室看看资料，思考未来技术动向固然惬意，不过样机试制黄工还得亲自跟进，他时不时到车间去转转，车间生产热火朝天，就是不见样机零件出来。

有干劲的黄工是不会守株待兔的，他再也坐不住了，于是找车间主任协商。车间主任不是不想尽快把黄工的样机做出来，而是有心无力。公司生产的是标准产品，机床设备夹具都调整好了，工人只需要做上料下料和抽检工作，其余时间都可以看报纸刷手机，工人已适应了这种工作节奏。

要是加工试制零件，机床设备得重新调整，花时间不说，做试制件还容易出错，工时又低，工人自然不乐意干。最现实的问题是，机器即使24小时不停，工人周末无休，订单都排到三个月后了，哪有时间试制样机呢？黄工不再坐以待毙，偏找老板沟通。研发新产品是老板的战略，老板自然不会坐视不管，于是打电话把车间主任叫到办公室来。

老板重视研发是真的，再忙再苦，也要为研发让路。老板限车间主任一周之内把样机零件加工出来。“好商量！”车间主任爽快答应。黄工好歹也是985学校的研究生，通情达理，他只请求车间主任安排给他加工出零件，安装测试不劳生产部门兄弟了，他带研发部小伙伴们亲自上阵。一个星期后，零件加工出来了，黄工对车间主任感激涕零，连声说“谢谢，谢谢”，并称要请车间主任下馆子。

虽然公司有很多进口的先进加工设备，可是当黄工带着他的手下一动手安装才发现，加工出来的零件光洁度和精度远远达不到图纸要求。此时，机床设备夹具等已调回生产订单产品的状态了，黄工不好意思再找车间主任，索性自己干起了钳工活，砂纸打磨，锉刀锉，修修补补，才终于把那堆零件装配起来。

这样粗制滥造的玩意想到达国外产品的水平，简直是痴人说梦。

正如黄工后面测试证明的那样，才测试36个小时，油封就摩擦漏油。这也不奇怪，国外的零件光洁如镜，自家的零件黯淡无光，肉眼都能看到加工纹理。其它性能指标更是跟国外的相差一大截。黄工的样机测试失败了，原因何在？是设计问题？还是加工精度不足？显然与零件加工精度不够有关，但又不全是。

魔鬼藏在细节里，黄工所做的改进虽然解决了老问题，但又带来了新问题，这在设计阶段是没有考虑到的。老板的理念是以结果为导向，不为失败找借口，要为成功找方法！当然啦，“找借口”和“找方法”是可左可右的，就看你怎么解读了。

车间主任虽然只有技校文化，但是公司如轮转的订单都是他负责生产交付的，于老板有功，又是公司元老。黄工虽头顶985名校硕士光环，老板也器重，要条件给条件，要车间主任配合也给协调，但是黄工空降至今寸功未建，他自然要先从自身找原因。

黄工再次查找资料，做分析计算，还找了读研时的导师和师弟们把关，当把优化版的图纸发到生产部门时，黄工的自信心不如当初了。车间主任也更有理由不给黄工加工零件了。老板虽然没有半句责怪黄工，但是所谓“一鼓作气，再而衰”，老板再也不像上次那样雷厉风行，立即把车间主任叫来，为研发开路了。顾客才是上帝嘛，满足生产交货才是第一位的。

第二次加工零件拖的时间，以及加工之粗糙程度，比第一次有过之而无不及，黄工第二轮安装测试重复了第一轮的过程。黄工也知道爱迪生试验了一千多种材料才成功发明灯泡的故事，但是自己似乎比爱迪生更难。爱迪生是老板，什么事都可以自己说了算。现实是什么时候零件能加工出来，零件加工质量如何等等，很多因素都不受黄工控制，他对此无能为力，只好一次次协调，一等再等，有时不禁唱起张学友的《我等到花儿也谢了》。

故事二：牛人的陨落——人事斗争吞噬研发

B公司是一家创业型公司，通过组合创新，发明了一项新技术。这项技术虽然算不上高科技，却也满足了特定群体的特定需求。从技术发展的规律来看，一项新技术一般只能做到“勉强能用”的水平，后续需要不断迭代，才能完善，B公司的新技术也逃不过这条规律。

B公司的老板不但有企业家精神，而且还是个追求完美的人，他想成为这个细分领域的隐形冠军，自然不会满足于自家产品只做到“勉强能用”的水平。老板多次要求技术负责人解决产品使用中出现的各种问题。但技术负责人眼界有限，很难找到合适的技术方向，要么在低水平上重复，要么空想一些成本极高，难度极大的尖端技术。几年下来，老板逐渐萌生了换人的念头。

通过猎头，老板物色到行业一位牛人。经过几轮面试，牛人加入B公司负责技术研发。一山不容二虎，牛人跟原技术负责人位置怎么摆，就成了老板头疼的问题。让原技术负责人在牛人下面，有喧宾夺主之嫌，显然不妥。让牛人在原技术负责人下面也不适合，老黄牛怎么可能管住大牛？老板想到一个两全其美的办法，让牛人负责技术研发，原技术负责人负责采购、生产、售后等研发上下游相关的工作。老板的如意算盘是，两牛紧密配合，成为自己的左臂右膀，共图大业。

永远不要挑战人性！永远不要挑战人性！韦尔奇挑选接班人的原则是，最后角逐的三个人中，落选的两个必须走人，韦尔奇不想看到他们留下来窝里斗。

果然，接下来几年，两牛相处十分不愉快。牛人做的一切工作，只要与上下游有关，都受掣肘。研发采购物料，需要漫长的等待；采购也可以不按技术要求采购，因为采购有成本或其它因素的考量；研发成果实地安装测试，也需要漫长的等待，极端情况要等上十个月。受此掣肘，研发进度缓慢不说，更关键的是，除非没有牛人的研发成果产品就无法运行，否则，牛人做的一切，生产、售后等前方反馈都是“不可行”。

无论在实验室怎么测试证明方案可行，到了使用现场都是“不可行”。即使牛人和他的团队到现场去安装调试，证明方案可行。但等牛人前脚一走，后脚又被各种理由证明“不可行”。这些“不可行”，多数时候不是第一时间反馈给牛人团队，而是通过各种非正式渠道反映到老板那里，并且不知通过什么途径散播到公司各个部门。或者有些小问题先不反馈，等问题越积越多，情况越来越严重，一次性搞一单大的。

所谓谎言说一千遍就是真理，“不可行”听多了，老板以及公司很多人对牛人的能力和工作态度也有所怀疑。牛人百般忍耐，想尽各种办法跟原技术负责人搞好关系，但都无济于事。牛人也多次跟老板解析“不可行”的原因，并多次求助老板，希望老板助他一臂之力，为他扫清研发道路上的障碍。

老板确实也多次出面调解，但还是那句话，永远不要挑战人性，加上老板并不擅长调解人际矛盾，甚至一定程度上，很多矛盾就是老板无意甚至是有意挑起来的。几年下来，矛盾根本无法调解，老板以及整个研发团队都身心疲惫。

老板请牛人，组建研发团队毕竟是花了真金白银的。折腾了几年，成果只有一堆专利和申报了一些政府项目。不管原因是什么，以结果论，老板请牛人是没有达到当初预期的，老板对牛人失去了耐心。牛人则认为老板没有给予足够的支持，加入公司几年时间沉没成本太高，耽误了自己的前程。老板与牛人之间渐生嫌隙，最终双方以体面的遗憾收场。

2.故事剖析

A公司设备并不落后，为什么加工出来的零件粗制滥造，黯淡无光呢？B公司的牛人为什么只能出一堆“文件”成果呢？

这就是研发的复杂之处，技术研发表面上是技术问题，深层次有很多人际关系及利益冲突问题。全球产业观察家林雪萍认为，供应链是一门被隐藏起来的社会学，我认为，研发同样也是一门被隐藏起来的社会学。

林雪萍在他的《灰度创新》一书中提到，“许多初创企业尽管有着良好的源头创新，但由于制造环节的多样性和复杂性，在还没有来得及积累足够用户的时候，就可能已经夭折在创业途中。”黄工的创新别说积累足够的用户，样机他都很难做出了。黄工没有能力吗？不全是，他的学历、履历、个性都证明他的能力处于中国研发工程师队伍里的排头阵。

黄工是被困住组织的牢笼里了，尽管老板有企业家精神，也愿意创新。但是在生意兴隆，货如轮转的大好形势下，是很难真正有创新动力的，无论老板口头如何说，行动都是另一回事。垄断和半垄断性质的组织，或者产品不真正参与市场竞争的，都难有实质性的创新。这就是组织的热力学定律——组织倾向于维持现状，熵逐渐增加。创新是个逆熵过程，需要外界持续输入能量。

比如中国一些工程机械厂商有自己内部的液压件厂，我相信他们的工程师很努力，也做出不少成绩，但能推向市场的成果恐怕是没达到他们的预期。

牛人是人事斗争的失败者，他和原技术负责人之间，需要多广阔的胸怀才能和平共处啊。毫不利己专门利人，天下为公顾大局的人，现实中恐怕极难找到。嫉妒是人类普遍现象，你让我失去，我也不会让你得到。可以说，一旦技术人员被拖入人事斗争的泥潭，研发注定要失败。

总而言之，旧业务的束缚，也叫路径依赖，和人事斗争，或者说没有良好的企业文化，使得A、B两家公司的研发胎死腹中。无论破除旧业务的束缚，还是营造良好的企业文化，都只有企业一把手才能解决。

有人会反驳说，主要原因还是黄工和牛人的能力不足，他们都只是技术型人才，而不是全才。要是老板找个既懂技术，又善于处理人际关系，还懂市场营销，那么他们就能够打通技术、生产制造及销售全流程，就能把研发成果转化为销售业绩。

对此，我的看法是，大多数受雇他人的人都是不是全能的，也缺乏权力。如果有打通从产品到客户整个商业流程的能力和权力，他大概率是不会受雇于人的。他之所以到你这里来，就是借用你的平台，把事情变得简单，只需要发挥他某些方面的才能，就能实现自己的价值。

上述两个案例都是小公司，研发生产捆绑在一起，研发并没有专属的加工和实验设备，技术人员既要负责订单设计，又要负责创新设计，分身乏术。资源丰富的大公司怎么样呢？

确实有些大公司财大气粗，专门成立中央研究院这种象牙塔机构，中央研究院的高材生们不必忙于订单设计，他们有自由探索的时间，拥有自己独立的试制车间和实验室，有任何新的主意，都容易转化为样机测试。现实又怎么样呢？——理想很丰满，现实很骨感。

3.研发象牙塔也不乐观

就在我坐在电脑前写这篇文章时，键盘旁边的手机弹出“老牌国企注销氢能源研究院”的消息。看来手机不离手不全是坏事，有时能及时给你提供信息，我停下手头的写作，上网核实，果有此事，注销公告里披露的原因如下：

“氢能源研究院系公司自成立以来，由于研发平台功能未能有效发挥、未能建立高效的研发团队、缺乏科技成果转化渠道，无法实现组建时的目标，且经营出现亏损，截止2024年末，该公司已停止经营，为了降低管理成本，整合和优化现有资源配置，提高公司的运营效率及整体经营效益，公司拟对氢能源研究院进行注销。”

为什么研发平台未能有效发挥？为什么未能建立高效的研发团队？为什么缺乏科技转化渠道？为什么无法实现组建时的目标？是研究院负责人能力不足还是这家老牌国企组织文化的问题？作为局外人，无法知晓内部细节。

国内如此，国外也一样。比如贝尔实验室、通用电气和杜邦公司的中央实验室，这些名声显赫，还出过不少诺贝尔奖的实验室，都遭到解散或者不断缩小规模。有意思的是，贝尔实验室在霍姆德尔的分支机构被推倒后，开发了房地产项目。

从各种渠道获取的信息来看，中央研究院、创新中心这类研发象牙塔夭折的案例比比皆是，据《电器》杂志主编陈莉著的《美的研发转型》一书，美的集团就曾两次组建中央研究院，但都在很短的时间内解散。

研发象牙塔解散公开的原因大同小异，最主要的原因是没有实现经济回报。从众多研究院、研发团队缩编或裁撤可以看出，创新到市场转化是很不容易的事，它不只有技术问题，还有技术以外的很多问题。

2017年我在《液压气动与密封》上发表的一篇文章《液压元件创新设计——它的知识、思维和方法》主要从认知心理学、逻辑思维、科学方法的角度谈创新。8年过去了，回头看虽然我不否认文中提出的观点，但新的阅历让我认识到，技术创新需要专业上的能力，更需要有良好的组织文化。

2023年在上海参加智慧水务学术会议，一位外国专家做报告时说，智慧水务不只是技术问题，而是组织、文化和领导力的问题，而后者比技术问题更重要，更难解决。我深以为然，不单是智慧水务，几乎所以技术创新都是如此。

创新就是改变，其实就是改革，凡改革就会触及旧事物。北大国家发展研究院周其仁教授在他的《改革的逻辑》一书中说，只要过时的观念和既得利益缠住了相当多的人群，任何激进的改革实际上都寸步难行。

拿中央研究院来说，高材生们在实验室弄出来的黑科技各事业部各二级单位会接受吗？恐怕未必，你的创新给他们带来的可能不是利益，而是“麻烦”。这时候评价你创新效果的不是客户，而是公司内部的兄弟。所谓“兄弟阋于墙，邻里反和睦”，兄弟拒绝你比客户拒绝你，理由更多，更是千奇百怪，更是匪夷所思。

有这么一个例子，研发人员研发出一种设备，一个不到巴掌大的小盒子，重量不到半公斤，兄弟却以体积太大，重量太重为由拒绝使用。在这样的应用场合，体积重量是最不重要的指标。在同样的场合，另一套外购的设备，其体积重量都翻几十倍，一个人搬动都有些费力，却认为是可以接受的。这根本不是技术创新的问题，而是组织文化出了问题。

4.成功者的经验

霍尼韦尔前CEO高德威就遇到过“兄弟阋于墙”的情况。霍尼韦尔部分业务部门存在从其它公司购买产品的现象，即使霍尼韦尔其它部门能够生产出极具价格和质量优势的同类产品，这些业务部门还会以“自家产品不太好用”为由，拒绝采购自家产品。

高德威经过深入调查发现，其实都是那些管理人员的借口。高德威怎么做呢？——推动“一个霍尼韦尔”的组织文化，这个在高德威看来太重要了。高德威和相关部门的领导者讨论，并且要求他们必须认真对待，必须采购自家的产品。如果自家产品不适用，就要和生产这类产品的部门反映，让他们有改进的机会，使其更有竞争力。

高德威在他的《长期主义》一书中写道：“‘一个霍尼韦尔’文化至关重要，这就是我们的管理方式。……，我当然可以当甩手掌柜，并让各个部门自行决策，但若真的如此，公司就不会有真正的文化变革。”高德威的做法体现的就是“一把手工程”。

高德威任职霍尼韦尼16年，把一家深陷困境的公司复兴为《财富》世界500强科技巨头，市值从200亿美元升到1200亿美元，投资回报率达到800%。我认为与高德威“一把手工程”理念和实际行动是分不开的。尤其是高德威将“一把手工程”落到实处的例子给我留下深刻印象。高德威经常稍做改动地借用爱迪生的名言：商业是1%的战略加99%的执行。

组建研究院有没成功的案例？当然有！美的集团第三次组建中央研究院成功了（至少目前来看是成功的）。美的集团总裁方洪波常说“一把手不推，永远推不动”。美的集团第三次组建中央研究院的成功，很重要的原因是有了一把手方洪波“产品领先”的战略决心。

美的集团第三次组建中央研究院的首任院长是胡自强，在《美的研发转型》一书中，胡自强作了序，序言中他说到：

“每个企业的研发转型，都是‘一把手工程’。没有‘一把手’的坚持，即便仅仅是在研发体系进行转型，也难以坚持下去。……，是方总的坚持，给美的这次研发转型换来时间和空间，并能持续投入，这是一切的基础。”

5.局与破局

招几个研发人员，坐等他们做出重大成果是很不现实的，也是不负责任的表现。

引用一篇文章《企业领导者应具备的“局”》（作者：宁高宁）的观点：“如果把创新当作要做一个新产品，做一个研发，增加一下研发投入，那是做不出来的。因为创新是局的概念，它必须是整个公司从文化，信仰开始转变。你想研发做这个东西，如果组织没有改变，这个企业是变不了的，你调动不了资源，也集中不了资源。”

就像热力学第二定律，热量不可能自发地从较冷的物体传递到较热的物体，创新是对抗熵增的过程，它很难在内部自发形成。让研发部门，让中央研究院来推动创新，犹如蚍蜉撼树，是调动不了资源的，创新必须要改变整个公司的组织和文化，它是系统性工程，更是一把手工程。