本文写于2024年4月份，先发到团队群里，再在会议上，以及多个场合跟同事讲我的领导原则，之后多次补充完善。前几天承诺会分享我打造自运转组织的实践经验，现在分享给大家。

桥水基金创始人达利欧写过一本书《原则》，他在书中建议最好把自己的原则写下来，这样既让自己更清楚自己的原则，做到知行合一，又让别人知道自己的原则，更好地理解彼此。下面把我的领导原则（共15条）写下来，既是与别人分享我的原则，也是为了接受别人的监督。

原则1.守时和自律

上大学至今20多年，除一次路遇交通事故堵塞一个半小时迟到之外，我没有迟过到。我现在工作的单位考勤制度是早上八点半上班，五年多来，我基本做到夏天六点半，冬天七点到公司，开会也没迟过到。但我从来不要求别人提早一个小时到公司，我只要求别人不能迟到。所以无论早上上班还是开会，我们团队迟到现象很少，上班时间吃早餐现象也基本没有。

对那些迟到，上班拖拖拉拉吃早餐的人，我就能理直气壮地责问。如果自己因为职位高，在公司享受免打卡的待遇，就随意迟到，你敢责问迟到的人吗？

除下雨和雾霾天气外，我坚持每天跑步五六公里。这是我对自己的要求，我从没要求团队成员跑步，也没组建过跑步爱好者之类的社群。但团队成员跑步者不少，有些原本不跑步的，加入我们团队后也逐渐养成了跑步习惯，可能是潜移默化之中受到影响吧。

原则2.乐于学习，同时承认不足

学习是快乐的事，我把学习当成智力享受。

除解决工作上的专业问题阅读专业书籍外，我每年阅读超过80本书。广泛涉猎科技、历史、传记、哲学、领导力、管理学、心理学、经济学、进化论等学科。

潜移默化影响下，团队学习热情比较高。遇到问题同事们不会说“我不会”“我没学过”“干不了”之类的话。即使不是为了解决特定的问题，团队大约有四分之一至三分之一的同事也会拓展阅读，增加知识面。

我本科硕士学的都是机械工程专业，工作十多年来，尤其是工作前十年，我用到的专业知识主要是机械、力学、材料、制造工艺等偏传统的专业。近六年带领的团队里除机械，力学这些传统专业外，还有电气、电子、软件、通信等新兴专业，我承认这些新兴专业我不如大家，并虚心向大家学习，时时警惕几分实力说几份话，谨防外行指导内行。

原则3.乐于分享知识和经验

只要员工愿意学习，我就乐意帮助。我会把我的所学所思与同事分享，或做报告，或口头交流，或写下来让同事阅读（我基本不转发朋友圈和公众号文章给团队，但偶尔会跟团队分享高质量的期刊论文），我从不担心自己的知识经验被别人学去。

有一位同事，他大学毕业后在其它公司工作不久加入我们团队。他的图纸我曾一遍又一遍地修改，从力学、工艺、结构、制图等多个维度一一校对。三个月后他的设计和制图水平突飞猛进，从此我不再看他的图纸，后来新同事的图纸我就让他来把关。

一定程度上，做领导就是做老师。孙振耀曾是惠普全球最优秀的销售人员，有一次飞到美国总部去接受荣誉，从惠普总裁手中接过“总裁奖”，回来即被提拔为销售经理。让孙振耀没想到的是，一年后他的考评结果竟然是最差一级，短短一年，从优秀到最差，用孙振耀的话说，“我感到错愕和困惑。”

上司找孙振耀做了一次深谈：“振耀，你是最好的销售代表，但作为经理，你还有很多需要学习的地方，特别是在教导员工方面，我没看到你有令人信服的表现。”

后来孙振耀经常对别人说，他能掐算出某人在他的职业生涯中能够晋升到哪个层级，无论他留在惠普，还是去其它公司。开始很多人对他的说法半信半疑，随着他的“掐算”多次得到验证，大家向他询问缘由。孙振耀说其实很简单，评价一个经理人有多大的发展空间，关键不是看他个人业务能力有多强，而是要看他有多强的教导能力。孙振耀的经历印证了，教导能力对领导者至关重要。

职场上不少人有“教会徒弟，饿死师傅”的顾虑，这种顾虑有它的合理性，也不应该受到太多谴责，因为职场上这种现象确实是存在的。但是要成为有胸怀，有格局的领导者，就不能有此顾虑。

原则4.乐意分享利益，不争功劳，不争名利

自2020年1月份开始，团队申请的所有专利和软著，至今没有一件署了我的名字（最近发现校企合作有几件专利老师把我的名字署上了），并积极为团队成员争取知识产权奖励，同时，自己不拿一分专利奖励。新同事入职或者同事辞职，请吃饭我也很少去公司报销。2023年在培养新人方面做得出色的7位同事，我自掏腰包，给予每人1-2千元不等的奖励。

我不愿意把下属的功劳包装成自己的向老板汇报，我跟老板汇报时，如果有突出的亮点，我会特意说明这是我们团队某某人做的，哪怕他还只是个毕业生。

领导自己不争功劳名利，团队就不太会斤斤计较，不太会因一点点“不公平”心生不满，合作会变得愉快顺畅。管理上，我制定的工作流程并不多，大多是自发形成的。在几十人的知识型小团队中，有了合作精神，可以显著减少对流程制度的依赖，否则，就算流程制度白纸黑字写着，也容易产生推诿扯皮。我发现那些芝麻小事都要制定流程，分清你我的团队，往往合作越不顺畅。

原则5.白板文化

边交流，边在白板上书写涂划，能够同时调动听觉和视觉，并创造停顿思考的时间，比滔滔不绝地说效果好得多。为此，我在我们30多人小团队的办公室、会议室、实验室等场所挂了十多块白板（含电子白板），平均3人左右有一块。

据《英伟达之道》一书披露，英伟达创始人黄仁勋特别喜欢在白板前开会，白板成为英伟达工作方法，甚至是一种信念。书中有个细节，黄仁勋到子公司出差，要求下属为他准备一块需要两人才能搬得动的白板。

白板有利于交流不是什么认知心理学家才懂的道理，关键是有没养成交流时使用白板的习惯。团队文化就是带头人言行的影子，如果我不常站在白板前，拿起白板笔，只会屁股钉在凳子上发号施令，那么团队就不可能有“白板文化”，这也是管理者以身作则的一个例子。

原则6.开放式交流

经常组织知识分享会、项目报告会、专题讨论会。这些会议形式较随意，时间不会太长，一般不超过一小时（大多数在45分钟内），也不用精美的PPT，以免浪费研发人员太多时间，陷入很多公司都存在的文山会海泥潭之中。

我从姚期智、卢瑟福等很多优秀科学家那里学到，讨论和做报告能力是科研人员很重要的能力，我为大家创造锻炼的机会。我自己也讲了不少课，除了讲专业知识外，我还讲逻辑学、经济学、语言与沟通、哲学等跨界的东西，我还会通过写作的方式在团队中传达我的理念。

疫情结束后，无论近在本市，还是远在新疆喀什，跟自己工作相关的学术会议，展览会，能参加尽量参加，能拜访的供应商尽量拜访。别小看，从供应商处能学到不少知识，在学术会议和展览会上能接触新信息，开拓眼界。

2024年10月份，我请来了德籍著名液压专家，也是我专业学习之路上的导师张海平博士来给我们团队做了《工程师的成长之路》、《德国企业基于客户需求的研发》和《德国工业4.0》的报告，时间一天半。这对工程师的个人成长和开拓眼界具有重要意义。

2024年11月底，我的一位朋友到上海参加宝马（Bauma China）展，特意到绍兴来拜访我，尽管时间只有几个小时，匆匆忙忙吃完午饭，我就把他拉到公司，给我们团队做了《工程机械电动化》的报告。

必要时派研发人员去外面进修，这是说起来容易，做起来难的事。当工作任务重时间紧时，你能不能当机立断？有没勇气派人出去？派谁出去也是一个要决断的问题。

还有付费开通知网账号，方便查阅文献，研发人员也要阅读文献，跟踪技术趋势，避免重复发明轮子，自己看到一些好的文献会跟大家分享，有时还和跟大家一起研读文献。

原则7.做创意的传播者

当某人或某团队做出创意时，我会通过各种方法和途径传播给团队其他人，如蜜蜂传播花粉，促进植物繁殖，维持生态欣欣向荣。当团队中各种创意互相碰撞时，更有可能组合成新的创意，传播创意是营造创新文化的途径之一。同时，传播创意，还可以消除信息不对称，避免团队重复做同样的事，以及消除“对方闲着”的误解。

传播创意，其实也是在团队中说“别家的孩子”，是容易引发反感和嫉妒的，需要坦白告诉团队，你做这事的目的，以免引发猜忌和人事斗争。

同时我也警惕，不能成为流言蜚语的传播者，如果经常传播流言蜚语，这个团队离茶馆就不远了，流言蜚语和小报告是瓦解团队信任感的重要原因。

原则8.回归基本原理（第一性原理）

现代科学的一个核心方法论是还原论，大部分技术问题都可以还原为物理学问题（化学是广义上的物理学），很多管理学问题可以还原为经济学和心理学问题。

核心基础课程对研发工作非常重要，教授核心基础课程也就是给团队输入信息，避免熵增。我会亲自教授一些基础课程，如机械设计，工程力学，甚至中学物理课程，同时请来专业对口高校的老师给研发人员讲授核心基础课程。

借平时跟同事分析讨论问题的机会，我不断向团队灌输第一性原理。我常常说，如果你不能把问题还原为中学物理，说明你对问题理解得还不够透彻。

原则9.既要动脑，又要动手

以培养杰出科学家和工程师著称的麻省理工学院，其校徽中间是一块盾形纹章，左边一名铁匠站在铁砧旁边，手持铁锤，右边一名学者手捧书本，下面刻着校训：“手脑并用”。

核物理学家卢瑟福说过，用自己制造的粗糙仪器比用别人现成的精密仪器能学到更多东西。发明蓝光LED获得诺贝尔奖的中村修二在他的自传《我的思考，我的光》里说，亲自打造实验设备是他成功的秘诀之一。

我们团队的实验设备除焊接和开叉车这类特殊工种之外，几乎都是我们团队的小伙伴们亲手建起来的。甚至连搅拌水泥，铺地砌砖都自己动手干，虽然这会牺牲一定的工作效率，但如果坚持长期主义，把培养人才放在重要位置，这点牺牲不足一提。

有一次，我看到一位小伙伴在组装实验设备时，弄得满身脏兮兮的，我问他衣服先手洗再洗衣机洗还是直接洗衣机洗？他说直接洗衣机洗。有些公司的研发机构象牙塔一样，研发人员很少接触现场，又自视甚高，导致研发与一线人员互相看不上，这对公司非常不利，也是滋生矛盾的原因之一。

2024年初，颜宁在广东省高质量发展大会上自豪地说，她们的科研人员直接参与实验室设计、装修和仪器选用，从而让实验室布局更合理，使用更便利。我的能力、名望跟颜宁相比不值一提，原来带团队“手脑并用”的理念还是一样啊！

原则10.勇于尝试，从失败中吸取养分

鼓励大家在调查和思考的前提下勇于尝试，只要不出安全事故，不是巨大的经费投入，什么错误都可以犯。我从来没有因为敢于尝试没有成功责怪过同事，有想法干就是，创新是尝试出来的，不是计划出来的。马特里德利在他的《创新的起源：一部科学技术进步史》一书中写道：“记住创新的黄金法则，即克服困难必须要试错，而非只是聪明地预测，并且试错成本可能不便宜。”

研发人员还要有不折不挠的精神，有勇气面对失败，并从失败中吸取教训。我面试应聘者几乎必定要问的问题是：“你在研发或者学习过程中，遇到最大的困难是什么，花了多少时间克服？”可能是不想被解读为“没能力”，我从没听过应聘者说过真正的困难，都是些一两天就能解决的小问题。

原则11.抓大放小

我会花比较多精力思考哪些是现阶段及未来重要的问题，过滤掉一些芝麻小事和价值不大的问题，并通过说与写的方式，不厌其烦地向团队传达，以求达成共识。至于解决问题的过程及一些细节我不干涉太多，不做切头切尾的微观管理者（我不否认管理者需要深入一些细节）。

欲看清本质，一方面需要了解公司和行业的情况，另一方面要学习一点科学技术史、科技哲学、经济学知识。所以说，优秀的领导者应该是终身学习者。

除非重要场合，或者特定的岗位，否则我很不主张领导者在下属的PPT，文档之类的字体、排版、美观等问题上精益求精，吹毛求疵。领导容不得下属犯一点点小错误，却不知道团队大部分大错误都是自己犯的。如果老揪这些鸡毛蒜皮的问题，你大概率会被下属看不起，乃至被脚投票。

原则12.减少干扰

近几十年，认知心理学家研究发现，从一个任务切换到另一个任务需要付出很大的努力，时间紧迫的情况下更是如此。我自己也有这样的体会，专注地完成一件事后，很难立即进入下件需要专注的工作，中间需要一些放松过渡。

如今职场人士被各种群信息烦扰可谓极矣！我有意识地减少钉钉和微信群信息对大家的打扰，非必要不群发，也尽量少建群，更不要想到什么就在群里发。

会议尽量在早上或下午一上班时开始，非必要不在中途开会，以免打断大家的工作。记得硅谷一位大咖说过，一个小会，也会毁掉一个下午，因为它会把下午撕成两个较小的时间段，以致啥也干不成。会也尽量开短会，我开会很少超过一个半小时，超过一个小时的都不多。我在《邓小平时代》看到，五中全会后，邓小平就要求各级干部开会就要开小会，开短会，不开没准备的会。

原则13.周例会管控进度

换位思考，要你每天写工作日志，天天有人盯着你，你烦不烦？是不是有不被信任的感觉？管理很重要一点是让对方感到被需要和被信任，而不是被约束。

我见过两家要求员工每天写日记的公司，其中一家还在坚持，不过已沦为领导没时间也不想看，员工应付交差的地步。另一家坚持了两年，最终觉得太繁琐没意义，放弃了，改为写周报。

我在一些行为设计学和心理学书籍中看到，一周正式跟进一次工作进度比较适合。太频繁，让人烦，太久不跟进，易失控，我还看到一些卓越的CEO也用这种方法。但并非是说一周只跟进一次进度，平时的非正式交流也是隐秘的跟进。

原则14.清单方法

错误的设计流到生产环节，甚至流到客户处，麻烦就会十倍百倍放大，怎么办？

把下属骂一顿，乃至罚款恐怕都不会有多少作用。如果你是脾气很好的领导，去问员工出错是什么原因，怎么解决？得到的答案大多是“我粗心”“加强检查”之类的。让粗心的人变为细心是不太可能的，如果不得法，加强检查就会耗费很多时间，效果还不理想。

有一种方法，叫清单方法，我在团队中用了好几年。清单方法说来很简单，就是把常见的问题和事先能想到的问题列成清单，按清单上的问题一一检查和落实，这样可以减轻大脑负荷，把工作从依靠回忆变成可视化的约束，确保事项不被遗漏。

幽默睿智的查理·芒格就非常推崇清单方法。

清单方法很多行业都在使用，航空公司飞机起飞前按清单项目一一做安全检查，医院手术前也是按清单一一落实各个环节。试想，如果飞行员想到哪检查到哪，医生给人动手术想到什么步骤就做什么。这样的飞机你敢坐吗？手术交给这样的医生你放心吗？

有一本书叫《清单革命》，作者是一位名叫葛文德的外科医生，这本书详细论述了如何通过使用清单来减少错误和提高工作效率。我参考了这本书，也推荐过给别人。

清单并不是什么新鲜的东西，也不是很具创造性的方法，没有人会惊讶你怎么想出这种方法，关键是有没有应用的习惯，能不能在团队中推行，以及与时俱进，不断优化迭代清单，我们团队大约三个月至半年迭代一次清单。

我并不是团队中清单革命的首创者，而是我的团队中某位同事看了一本书，建议我采用清单方法评审项目。我一想，觉得有道理，我小时候老家交通不便，上一次街很不容易，哪怕忘记买一件东西都很麻烦，父辈们上街前会列好购物清单，不就是这个道理吗？由此看来，是否采纳别人的建议，跟自己的经历有很大关系。

原则15.庆祝成功

大多数人一生都不会有所谓的功成名就之时，所以要让团队从点滴成功中获得喜悦，把大的困难分解为小的困难，把长周期的工作分解为短周期的工作，通过取得一个个小的成功来构筑大的成功，通过庆祝一个个小成功让团队充满欢乐和信心。

北京航空航天大学刘雪峰副教授在他的《心中有数：生活中的数学思维》一书中，用信号处理的卷积理论证明频繁的小确幸比偶尔的大幸福带来更多幸福感。无论职场还是生活中，人们幸福感低，是因为他们缺少“小确幸”的感召力。

凯文·凯利在他的《宝贵的人生建议》一书中有一条建议：“在通往宏伟目标的道路上，庆祝那些最小的胜利，就像每一个小胜利都是最终的目标一样。这样，无论征程在哪里结束，胜利都将属于你。”

在我们团队里，当建成实验室，或有其他不错的成果时，我们会定个蛋糕，买些水果零食，或者小聚，庆祝一下。尽管我个人的性格在书桌前更享受，不喜欢这些热闹场合，为了带领好团队，不得不改掉一些性格。

现在几乎没有人会在一家单位从毕业做到退休了。我在斯坦福大学前校长汉尼斯教授的《要领》一书里读到：“为什么要等到你的团队成员各奔前程才醒悟到他们对你意味着什么呢？为什么不在你们还是一个团队时，就欢聚一堂，共同庆祝呢？”

写在最后

无为而治是理想状态，可以趋近，但永远做不到。无论你怎么以身作则，怎么为员工利益着想，总会有人看你不顺，对你不满。相比于员工对更高工资、更少工作时间、更宽松工作环境的无限欲望，你能给到的总是有限的。

在我看过的领导人传记中，斯坦福大学前校长汉尼斯教授可能是最仁慈的一位。汉尼斯教授是斯坦福大学历史上业绩最突出的校长，但他曾被称为硅谷最差的老板，对他不满的人凌晨5点围着他的私人住宅，从窗户往他家仍石头。所以说，做领导要做正确的事，不是做讨人喜欢的事，得拥有被讨厌的勇气。