走过路过不要错过，能吆喝到客人，就是成功的生意人。做企业，固然也要吆喝到客人，但是做企业最大的挑战不在于吆喝客人，而在于打造出卓越的组织。大多生意人无法蜕变为企业家，主要原因就在于他们没法打造出卓越的、自我进化的组织。

2026年我看的第一本书是《企业进化论：8大方法论破解企业成长难题》，作者：薄连明（下面用作者指代薄连明）。

作者本硕都学管理学，毕业后在一所高校教管理学，教了几年书感到发虚，因为管理学是实践性很强的学问，留校任教不过是比学生多看了几本书而已。于是1993年离开了学校，投身商海，历任深圳航空、TCL、华星光电、光峰科技等公司高层职务，在商海历练30年后，又回来做教授和咨询顾问。可见，作者写这本书是有深厚理论功底和丰富的实践经验做支撑的。

本书分为9章，第一章作者提出“成长是企业面对挑战的唯一方法”的观点，以及在不确定时代企业面临的8大成长难题，后续8章每章讲一个难题的解决方法。下面结合本书以及其它书籍、个人的经历见闻以及逻辑推理，谈谈企业的成长与增长，成长的3大难题以及对应的解决方法。欲更全面了解《企业进化论》，建议阅读原书。

1.企业的成长与增长

关于“成长是企业面对挑战的唯一方法”，通用电气第八任CEO杰克·韦尔奇也提过类似的观点，韦尔奇在他的《商业的本质》一书中，用了一章的篇幅讲增长是王道，增长是各种类型，各种规模企业的灵丹妙药。但必须注意，成长和增长只是类似，内涵并不相同，很多人会把这两者混为一谈。

作者在书中明确说明了增长和成长的不同含义：增长容易衡量，利润增长、销售额增长、规模增长、市场占有率增长等等，都是增长的体现，这些很容易量化衡量；而成长是隐性的、内在的、不容易衡量。作者在企业咨询中发现，大部分企业所焦虑的都是增长问题，都急于找到增长的方法。但作者认为企业真正应该追求的不是增长，而是成长，只有成长才能支撑企业持续增长。

我赞同作者“只有成长才能支撑企业持续增长”的观点。不成长，业绩却连续几年高速增长的企业不在少数，但这种增长根本无法持续。因为这种增长是建立在机遇、风口、运气基础上，当这些退去时，公司也就走下坡路了，这类企业像放烟花一样昙花一现。据我的职业经历，公司没有成长，当遇到困难，寻找转型突破口，开启第二曲线时会十分困难。

成长和增长并不是同步的，有时步调还会相反。2025年5月份，方洪波接受媒体《晚点》采访时谈到，2012年他刚接手美的时启动转型，公司营收从1400亿掉到1000多亿，连续3年市值没达到投资人的预期。当时方洪波面临公司内外很多人的质疑，就连他的家人和一些朋友都问他该怎么办？方洪波说最多就不干了，没什么包袱，也没什么东西不能放弃的。现在美的营收已经超过4000亿，早已实现方洪波上任时“再造一个美的”的豪言。这就是公司在成长，业绩阶段性出现负增长的典型案例。

《晚点》问方洪波当时怎么跟老板解析？方洪波说什么也没解析。大部分老板都懂得止损，经济学以及一些讲决策的书，如畅销书《适时退出》都教人止损的道理。方洪波上任三年业绩没有增长，何享健老板没有让方洪波下台，实属少见，到底是天意还是有其它原因，外人不得而知。我曾跟顺德一老板谈过方洪波带领美的集团的话题，这位老板认为他们是君臣相互成就的结果。方洪波领导美的的案例，很值得管理学家们研究。

但是在很多公司里，没有增长，成长就不会被看见，很多人也分不清哪些工作是为了增长，哪些工作是为了成长。对此，作为企业决策者有什么办法呢？我的看法是，企业要成长，首先是企业决策者，也就是企业一把手要成长，个人成长最好的方法是阅读。

阅读《企业进化论》我感到作者薄连明也是个热爱阅读的人，他给很多企业家推荐过桥水基金创始人达利欧写的《原则》。《原则》我读过几遍，确实不错，我也给一些朋友推荐过。作者热爱阅读也是我认真阅读他写的书的原因之一。

关于成长与增长，我想到德鲁克的《卓有成效的管理者》，德鲁克在这本书中认为业绩包括直接业绩和间接业绩，销售额，利润等可量化的指标是直接业绩，而培养了人才，塑造了良好的文化，建立了良好的制度等难以量化，但对企业非常重要的东西都是间接业绩。虽然德鲁克在谈直接业绩和间接业绩时没有谈增长和成长，但在我看来，直接业绩就是增长，间接业绩就是成长。

我还认为，增长是有极限的，而成长则没有上限。营业额再增长，也受市场规模的限制，哪怕市场占有率100%，还是有极限。所以韦尔奇说的增长是王道我并不太认同，企业年年增长并不现实，因为市场总有波动，市场有天花板。

企业进化如同生物进化，它会在某个阶段快速增长，然后进入长期平稳期。进化史上，长颈鹿的脖子不是匀速增长的，而是在短时间内快速增长，然后长期处于不增长的状态。有人以没有挖掘到长颈鹿中等长度的脖子化石为由，否定进化论。有生物学家解析说（达尔文好像也解析过），外界环境的突然变化让长颈鹿在短时间内（几万年内，对于生物进化来说属于短时间）进化出长脖子，在这么短时间内，可能没有留下化石。

既然公司没法实现营收年年增长，那么在平稳期只要能保持良好的经营，健康的文化，稳健的财务，持续的盈利，就是在成长，这类企业其实算得上是优质企业。在市场环境不好的时候，有些企业主张苦练内功，夯实基础，这就是在谋求成长。

2.企业成长的3大难题及解决方法

难题1：基因缺失，整体性割裂

人一生下来基因是完整的，但是没有哪一家企业一成立就具备全部基因。作者认为，如果一家企业经历过一段时间还是基因不全，或者基因之间不适配，那么企业成长就会受挫。

人类基因组由23对染色体组成，企业包括哪些基因呢？作者给企业列了一张基因谱，含3个内核9个要素，如下表：

企业基因谱

在我看来，企业基因普体现的是分类和还原论思想，分类和还原论是科学研究的基本范式，这么说来，作者把科学研究的方法运用到企业经营管理中去了。企业基因谱层层分解，亦体现了金字塔思维模式（可参考麦肯锡培训教材《金字塔原理》）。

假如你去一家企业当CEO，或者自己创业，那么经营一家企业应该做什么呢？应该从哪些方面入手呢？又或者企业遇到困难，该怎么诊断呢？这张基因图谱就是一张工具清单，读《企业进化论》这本书我最大的感受是，作者给读者很多方法、工具和清单，读者可以对照着去做和检查。

下面通过作者在TCL的例子，说明如何应用这张基因图谱。

2004年TCL上市后，大手笔收购了法国几家企业，接着TCL连续两年出现严重亏损，前20多年的积蓄几乎耗尽。在我印象中，当时TCL老板李东生被某杂志评为中国“最差企业家”。2006年5月份，李东生召集20多位高管开战略研讨会，从早上8点讨论到下午2点半，大家七嘴八舌，东拉西扯，却没有得出结论。

作者站起来说，这样讨论下去，永远不会有结果，因为没有用结构化思维来分析问题，都是从各自的视角来说，非常发散。李东生问作者该怎么办？作者便向大家介绍了上述基因普，李东生很认可这种基因谱，并让作者主持后续讨论。

作者带领大家按照从政治、经济、文化3大内核及9大要素，再辅之相应的问题清单（打分用），对TCL进行诊断和分析评估，只花了两三个小时就找到根源，得出结论。当然到此不能说就解决了问题，解决问题还需要做很多具体的工作。后来作者把这套基因图谱用到其它企业，也很应验。

回到本节的主题——基因缺失、整体性割裂。很多企业经历过初创期后，仍缺失部分基因，比如没有战略，或者没有行为规范。或者基因并不缺失，但整体性割裂，各个要素不匹配，比如利益机制和行为规范跟战略南辕北辙。作者在咨询中遇到一家企业，公司战略从卖产品向提供整体解决方案转型，但却没有与之适配的利益机制和有效的商业模式，这就是整体性割裂。又比如不少公司企业文化里有“创新”两字，但根本看不到鼓励试错的行为规范。

一句话，企业要成长，基因不能缺失，且各要素要互相适配！

很多老板不会承认自己的公司基因缺失，几乎没有老板会承认自己的公司没有战略，但是很多人高估了自己的沟通能力，或者低估了沟通的难度。不信你去调查一下，去问问下面的高管或者员工，100个人对战略恐怕就有100种理解。

作者在企业调研中常常听到企业家说：“我们的战略很清晰，就是下面不执行。”但高管们却说：“战略根本不清晰，这样模糊的战略我们没法执行。”咨询界老前辈张伟俊先生喜欢“便利贴”测试，通过“便利贴”测试，张伟俊也发现老板的战略跟高管的战略吻合的很少。

我就有亲身的经历，2024年愚人节那天我做了一个实验，2024年4月1号是周一，近两年，每个周一早上我都会给团队讲课，课后我给下面30多人每人发一张便利贴，要求写出部门目标以及我们要解决的问题。关于部门目标以及要解决的问题，尽管我反复讲、用不同的方式讲、在不同的场合讲，但是收上来的答案仍是差强人意。不过我相信我这样反复强调，比那些很少或者从不跟员工宣讲目标的管理者，团队目标的共识程度要好很多。

基因图谱不是一成不变的，它需要随着企业的发展阶段，以及外部环境的变化而调整，各个基因侧重点也不相同，不同行业不同企业基因侧重点也不同。有的人喜欢追问本质、根源、什么最重要之类的问题，基因普中9个要素很难说哪个是本质，哪个最重要，追问这类问题意义不大。保安貌似是不重要的岗位，但没有保安公司失窃失火的可能性会大幅增加。

就我知道的很多案例，以及我比较熟悉的一些公司，企业文化这个基因出问题的比较多，包括霍尼韦尔的前CEO高德威、元旦前去世，曾让IBM这头大象重新跳舞的郭士纳、微软第三任CEO萨提亚、本书作者薄连明在TCL时，主要都是通过改变企业文化来盘活公司的。（前三者领导企业文化变革的故事，可分别参考《长期主义》，作者高德威；《谁说大象不能跳舞》，作者郭士纳；《刷新》，作者萨提亚）

企业是复杂系统，分析企业像医院验血那样分成若干的指标，可能有过于简化的倾向，但总比眉毛胡子一把抓，想到哪做到哪，毫无方向强多了。9个要素不多不少，既不会过于简化，也不像有的咨询公司那样，指标繁杂至上百条。如果自己的经验还不足，拿这张基因谱去分析企业，帮自己理清工作，不失为一种捷径。

难题2：战略与运营脱节

兴亡谁人定，盛衰岂无凭，《历史的天空》一曲毛阿敏以悲凉的音律唱出了三国各路英雄的兴亡盛衰。我认为企业成败有运气的因素，有概率的加持，也有很明确因果关系。

作者认为企业经营中，战略和运营是最重要的因果关系。作者根据过去的管理实践，以及通过观察很多企业，得出这样的结论：战略和运营的脱节是企业经营中最大的痛点。表现为企业制定了长期的目标和计划，但目标和计划与具体行动之间缺乏有效的连接，无法实现预期效果。很多企业战略就在年终大会上提一下，具体执行根本看不到战略的影子，执行上，用作者的话说是：“脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里。”

战略与运营脱节我认为主要有三个原因：一是作者说的因果链不清，不清楚要达成目标Y，需要执行哪些要素x，作者在书中总结了一条战略方程式Y=f(x1,x2,x3)。二是战略没有达成共识，老板心中的战略和员工心中的战略不是一回事。三是企业家和高层管理者性格的原因，他们知行不一，知道做不到。

因果链不清其实是逻辑不清，不存在因果关系的要素之间误以为存在因果关系，弱因果关系当成强因果关系，甚至反向因果关系当成正向因果关系，向相反方向使力，按作者的战略方程式，要实现Y，一定要找准x，据作者的见闻，很多企业制定战略Y后，寻找x却很随意，这样效果自然不会好，还会浪费很多自愿和时间。战略没有达成共识也是很常见的情况，详见难题1里面的案例。下面谈谈战略与运营脱节的第三个原因知行合一问题。

知行合一是对人性极大的考验，大家都知道健身、阅读、早睡早起是好习惯，抽烟喝酒熬夜是不良习惯，很多人年初制定了养成好习惯，戒掉不良习惯的目标，但真正能长期坚持执行的不多，坚持几个星期见不到效果就把目标抛之脑后。

知识和技能比较容易通过培训来习得，而坚韧、乐观、知行合一等性格在成年后比较难改变，它很大程度由基因和人生早期经历决定。性格往往是决定事业成败更关键、更底层的东西，所以我面试时会有意关注应聘者早期人生经历。但我见过的一些面试官不太重视这些，他们更关注应聘者在什么公司工作过，做过什么项目。

杨国安在他的《组织能力的杨三角，企业持续成功的秘诀》一书中提出企业持续成功的方程式：

成功=战略×组织能力

杨国安在和数以千计的企业高管互动后体会到，与战略相比，组织能力的高低更能决定企业可否持续性地取得成功。

制定战略常常只需要高层管理者参与，快则数天，慢则数月，新的战略便可出炉，而打造组织能力这种运营层面的事则要数以年计，并且需要公司上下全体员工的投入才会见效。这对企业家和高层管理人员的韧性，决心是很大的考验。可以说，战略的难点不在于战略本身，而在于后续的执行，如果不能有效执行，战略只是良好的愿望。

想想有领导者在执行过程遇到困难，或者效果不如意时，领导者本人都没信心，没耐心了？相比数年单调地，重复地执行同样的战略，制定新战略总是让人兴奋得多。

在执行层面，有些员工很善于发挥“拖等耗”的威力，当面不但不指出老板决策的疏漏之处，反倒表现出积极拥护的派头，如此既给足了老板面子，又为自己赢得有责任心和行动力强的好形象。执行时则用“拖等耗”策略，开始时风风火火，随之投入度逐渐衰减，待老板的热情一消退，自己便安全脱身。

难题3：无法打造出自运转的组织

老子治国追求无为而治，作者在管理实践中也追求这种境界。在书中作者引用了桥水基金创始人达利欧的观点：把组织创建成一部运转得极好的机器。接下来一段作者这样说：“当企业呈现出自运行的状态时，企业的老板一定有一种幸福感，发自内心地感到美好的事情自然发生，然后只需坐在一旁，欣赏员工、鼓励员工，并给大家一些美好的感觉。”

作者在华星光电做CEO上任100天时，集团派来考察组，调查新上任CEO都做了哪些事，为企业带来了什么变化。公司员工向考察组反映新任CEO给企业带来翻天覆地的变化，但当考察组问新CEO做了哪些事，才让公司发生翻天覆地变化时，大家却答不出来。我认为这就是无为而治，貌似没做多少具体的事，组织却变了。

在无为而治的组织里，很多问题甚至大部分问题，员工自己会去解决，用不着领导安排。但现实中我看到很多组织是这样的：领导出差，则电话微信钉钉不断，不是下属来请示工作，就是领导遥控安排下属工作或跟进度；领导不安排工作，员工绝对不会多干一点，不会多想一点；领导一时不跟进，任务就停滞；每次安排同样的任务，领导也必须强调各个细节；员工出差，领导要求一天至少汇报两次，生怕员工在外偷懒逛公园；除领导者个人是个能人以外，下面几乎没有出色的人才；……。这类领导往往还很有成就感，因为这样会给他“我最重要，少了我就玩不转”的存在感。

不过对于雇员来说，无论你是最基层的主管，还是高层的总监、总裁、CEO，只要你受雇于他人，无为而治对你来说可能是危险的信号。在很多雇主眼里，雇员的价值是他有干不完的活，最好24小时全力以赴。如果没有他团队也能运转良好，在雇主眼里，他就已经没有价值了。

“没有我就玩不转”以及“不可替代性”是雇员保住自己饭碗的尚方宝剑，从这个角度看，那些掌控一切，不愿意打造自运转组织的领导也无可厚非。

跟薄连明写的《企业进化论：8大方法论破解企业成长难题》书名如同一撤的是，斯坦福大学组织行为学教授杰弗瑞·菲佛写过一本书叫《权力进化论：赢者的权力心态和主动权策略》，《权力进化论》告诉读者，巩固自己权力的方法之一是杜绝继任者的出现，一旦有二号人物出现的苗头，就要把他踢下去，书中还举了一些不允许二号人物出现的案例。

为组织考虑，领导者就应该打造出自运转的组织，为个人权力考虑，则要审时度势，视情况而定，这也是一种代理悖论。无论是企业组织，还是科研型组织我也认为一个领导者最幸福的状态，是能打造出无为而治的组织。一定程度上，我也曾打造出无为而治的组织，后续我会分享我打造自运转组织的实践经验。

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