全球产业观察家林雪萍老师，写了多本颇具见解的书。

就拿人们熟悉的“卡脖子”技术来说吧。一提到“卡脖子”技术，人们容易想到的是寻找技术大牛，加大研发投入，突破技术瓶颈。曾经的我也是这样认为的，直到读了林雪萍老师的几本书，才打破了我的认知局限。阅读开拓眼界，此言看来不虚！

林雪萍老师认为，“卡脖子”技术本质上是系统失灵，真正卡在技术上的问题并不多。主要是卡在供应链和市场端，表现为供应链能力缺失，与用户结合不足，规模不经济等。制造业的竞争是连接力、控制力及设计力三种力量的较量。

比如芯片被认为是高科技产品，没有芯片，智能手机固然没法制造出来。但没有高效的物流系统，没有快递小哥等“低科技”的连接，手机就没法送达客户手中，高科技产品芯片的价值也就无法实现。可见，产业链上不同要素是相互依存的，只要各要素高效配合，才能创造完整的价值体现。

林雪萍老师在书中举了很多例子。比如煤矿机械的液压支架，曾经就属于“卡脖子”技术，高度依赖向日本和美国进口。后来郑州煤矿机械联合鞍钢和宝钢，开发了高强度钢材，解决了液压支架高端钢材的难题。

又比如，20多年前，中国市场上的挖掘机几乎清一色的是美国卡特彼勒和日本小松的，关键零部件——液压元件，几乎被国外垄断。后来中国工程机械企业如三一，柳工等的慢慢崛起，在这些公司的扶持下，国内一些液压企业，比如江苏恒立逐渐打破了国外液压元件的垄断。

无论郑州煤机还是江苏恒立，如果没有供应商或者客户等上下游的支持。要想招一批研发人员闭门搞研发，期望那天突然解决了卡脖子技术，几乎是不可能的。

林雪萍老师在全球视野下观察产业，我们把视野收紧，放在一家公司上，看看一家如何提升竞争力。

今年四月份，某老牌国企注销氢能源研究院消息。注销公告是这样的：氢能源研究院系公司自成立以来，由于研发平台功能未能有效发挥、未能建立高效的研发团队、缺乏科技成果转化渠道，无法实现组建时的目标，且经营出现亏损，截至2024年末，该公司已停止经营，为了降低管理成本，整合和优化现有资源配置，提高公司的运营效率及整体经营效益，公司拟对氢能源研究院进行注销。

国内解散研发团队的不少见，国外也一样。比如贝尔实验室、通用电气和杜邦公司的中央实验室，这些名声显赫，还出过不少诺贝尔奖的实验室，都遭到解散或者不断缩小规模。

根据我的观察、思考以及亲身经历，这些实验室的下场，不可能是因为研发人员水平不行，主要原因还是出在跟上下游的连接上。没法打通上游的供应链，更无法打通下游的生产制造及客户端，研发部门成了一坐孤岛。

研发人员在实验室弄出来的东西，生产及市场部门的兄弟会接受吗？恐怕未必。你的创新给他们带来的可能不是利益，而是“麻烦”。这时候评价你创新效果的不是客户，而是内部的兄弟，所谓“兄弟阋于墙，邻里反和睦”。兄弟拒绝你比客户拒绝你，理由更多，更是千奇百怪，更是匪夷所思。

技术研发只是企业经营链条上的一个环节，技术研发成果要转化为商业成果，受很多因素制约。上游受财务，采购制约，下游受生产，营销制约。

如果公司全局没有变，把研发看成只是研发部门的事。成是研发人员的功，败是研发人员的错，上下游没有纳入进来，他们既不承担责任，也不享受利益。这样的机制下，你调动不了资源，也集中不了资源，更得不到上下游的支持。

能否打破这一困局，关键就看“一把手”。

美的曾两次组建中央研究院，但都在很短的时间内解散，第三次组建研究院成功了（至少目前看是成功的）。

美的集团第三次组建中央研究院的首任院长是胡自强，在《美的研发转型》一书中，胡自强作了序，序言中他说到：“每个企业的研发转型，都是‘一把手工程’。没有‘一把手’的坚持，即便仅仅是在研发体系进行转型，也难以坚持下去。……，是方总的坚持，给美的这次研发转型换来时间和空间，并能持续投入，这是一切的基础。”

林雪萍老师在他的《供应链攻防战》一书中表达了这样的观点：“供应链的学问，就是一门被隐藏起来的社会学。”这句话我觉得也适用于企业研发，研发看似了技术问题，实则是一门被隐藏起来的社会学。