这是最近学习的笔记。

知其然当然不如知其所以然，但应该从知其然做起。如何知其然？有标准的程序文件去查询，但在实际情况中，研发人员通常不喜项目管理的规定，认为都是徒增工作量的事情，不能解决实际问题，可不能等洪水暴发后才找寻工程的偷工减料。这样的认识可能是对管理缺少正确认识的结果，其实很多管理制度都是保证高效的研发过程所必须的，很多返工返修拖期问题通过这些管理制度的设置与遵守是可以很好解决的。

二、项目管理

一个实物型开发的项目从流程上讲通常有论证、设计、加工、装调、检验、试验、交付。

1、论证阶段：

一般情况下甲方的输入通常不是很明确的，它会存在着部分功能或指标缺失、部分功能或指标在项目运行过程中发生更改、部分功能或指标甲乙双方在理解上存在歧义后得到统一性更改。因而在项目过程中发生的变更是不可避免的，这些变更要有明确的记录，要向前追溯，并对原始文件形成后的所有涉及的环节及文件进行检查并做相应的更改。

2、设计与开发阶段

设计和开发阶段是项目的最主要阶段，也是最长的一个阶段。通常有方案设计阶段、加工阶段、装调阶段，并贯穿着检验和试验过程。

方案设计阶段最应关注的就是设计输出满足设计输入的要求。实际上就是要求所有协议中的功能性指标和技术性指标都要转化为可实现的最小（不可再分的）技术指标，并明确实现这个指标的技术路径。

例如在合同中指标体系是十个，但为了完成这十个指标，还有一个功能性指标，要将功能性转化成技术指标并将原有的技术指标在各个模块中进行扩展、细化。还要注意到有一些约定俗成的规定或者是内控的一些指标，这些在技术协议中或者是总体的设计任务数中都不会体现，因而在方案设计中一定要体现，以确保能满足最初的要求。

在项目管理中有一个新的发展动向那就是设计要具有双向追溯的功能，即总体指标体系中的任意一条在分解后都有具体的对应，而设计结果的任一条同样对应着总体系指标的某一条或某几条。确保所有的总体技术协议中的指标都能够实现，并且没有多余（浪费）的指标（这一点在软件开发过程中尤为重要）。

在这个过程中可以、也应该在瀑布模型上建立一个产品的wbs（工作分解计划），将任务分解至最小工作模块（通常在此基础上寄生了最小的详细技术指标），也包含了相应的节点以及相应的要求，甚至包括每一处的具体责任人，并在此基础上可以生成以科研过程为依托的科研计划（相对于仅以时间为节点的科研计划更为实用）。因为技术和未可预见的原因，可以按近细远粗的方式进行计划的设定，并随时进行调整。

这很像拼接一个乐高玩具，第一点明确这个基本模块都有什么，并尽可能的细分，同时又要考虑到人员的能力与精力，这是体现项目负责人功力的地方，即要有足够强的技术能力，还要有足够强的组织管理能力，这也是有时重大复杂的项目设立项目经理一职的原因。

第二就是在搭建好这个系统之后，明确每块和每块的接口要求，有的接口是上下关联的接口，通常是总体向分系统下的指标要得到回应与认可；有的接口是内部相关联部分的指标要求；还有平行间的指标要求，因而基本上都是一个三维拓扑结构。在明确握手关系的基础上还要对齐颗粒度。

特别强调的是口头表达经常是有歧义，因而要用文字来表达，以保证没有歧义的同时又有相同的详细程度、相同的精度和相同的维度。

还有一些其他的问题需要考虑到，比如发生设计变更时如何控制？如何保证变更的信息通知到每一个需要知道的人，并且变更的所有内容都有准确的记录，所有涉及的模块都同步变更。

3、外包外购，学会做总体（甲方）

在开发过程中还有一重要的环节是外包外购，这里涉及的是为什么有外包合格名录，外包合格名录是你按期拿到合格元件或组件的最基本保障，连这一点都做不到的话，保质保量拿到合格品是存在极大风险的，而这一点是项目拖期的主要原因。采购时要特别关注未使用过的新元件或新器件，这通常是与试验联系在一起的，比如“摸底试验”、“原理实验”、“验证实验”。同时还要注意采购的过程记录，比如开箱时的声频和视频记录。

强调一点要学会如何做甲方。人们通常擅长做乙方而不会做甲方。所以说无论是采购和外包，采购若是货架产品要做好项目验收，相对简单，而对于外包来说，要学会对过程进行管理与控制。

更要学会做总体。如何将要求传达至外包单位并监督其执行，如何设置合理的验收点，或者阶段性节点评审，如何对过程制定强制检验节点等等。基本原则是要求明确、过程参与、合格验收。

4、检验、试验、交付

检验和试验过程，一定要前期做好策划，也就是在方案设计阶段，要考虑检测方法和检测工具与环境的准备，这也是为什么在论证评审时要有检测大纲的评审，否则的话等到产品做完时再考虑检验，它可能会产生一些问题，比如过程检验的数据不全（不是拿个本本见到啥记啥的，而是要分辨出哪些数据是必要的，而由哪些数据组成的数据库才是齐备的）；未考虑到的检验工装；甚至缺少全新的检验专用设备。

产品的交付和验收要注意那些软性指标，比如学生培养、文件、专利、标准、软著权、小批量生产产生的利润计算等，专利相对还好，因为通常是以申请而不是以获得为指标，不要忘了专利获批的周期正常是18个月，而若是要形成一项国际标准，发布最短周期5年，一般的项目周期都不会支撑你完成这个指标的。

最后说现在教程、教材都满世界的跑，甚至还有许多新的名词，比如五大过程十大知识领域形成的十五至尊，也是近年项目管理的一个发展方向，所以想学习和掌握管理上的这些知识，并不是一件很困难的事情，如何知其所以然？努力学习认真思考自然就会成长。但重要的是你是否想掌握这些知识，并且认为在生活中这些知识是有用的。