在任职的第四个年头，我终于对 惠特曼学院图书馆 的组织架构完成了一次深度的微调。

许多管理学者常常推崇“新官上任三把火”，鼓励新人在刚到任时大刀阔斧地改组。然而在过去三年里，我基本沿用了前任留下的管理布局，选择将“按兵不动”作为最高明的观察窗口。我之所以把这次调整放在第四年，是因为直到今天，我确信自己已经在馆内建立起了稳固的专业权威，与下属之间的日常互动也步入了深度的良性轨道。此时出手，大家对我有了充分的信任，改组便不再是令人恐慌的“内部洗牌”，而是水到渠成的工作赋能，从根本上消解了组织内部的反弹与内耗。

这次调整进行得极其平稳，不仅没有涉及任何薪水变动，还得到了学校人力资源部和我的上司教务长的全力尊重与支持。

我们是一所典型的“专业人员多、支持人员少”的优质文理学院图书馆。加上我馆长本人，全馆总共只有 16 名全职教职工，同时还雇佣着一支由 30 名学生助理组成的一线服务大军。

然而，人员的“小”只是表象，图书馆 底牌的“大”才是常人难以想象的——我们每年拥有的馆藏预算接近 150 万美元，这已经等同于一个中型州立大学的馆藏预算体量。更具含金量的是，在西北学术图书馆联盟（Orbis Cascade Alliance）的 38 所高校成员中，我们的人均资源占有量仅次于高居榜首的俄勒冈医科大学（OHSU），位列全联盟第二！

这意味着，在与众多大型公立研究型大学同台时，我们这支 16 人的精干团队，肩上扛着的是极高密度的资产吞吐量与极高标准的专业技术压力。在这样一种“人员精致、资产巨富、资源顶尖”的特殊馆情下，如何让钱花得精准、让巨额资源流转如丝般顺滑，同时还能让我这个馆长从日常琐事中抽身，去应对惠特曼全校性的战略，是这次架构调整的核心技术所在。

通过这次微调，我将直接向我汇报的人数从原先的 8 人精简为 7 人，成功建立起了一个“4 大纵向业务部门主任 + 3 大横向直属专家”的黄金矩阵架构：

🏛️ 纵向四大支柱：统一且明确的部门主任头衔

原先直接向我汇报的一位同事，这次被调整到向其所在的部门主任汇报。同时，我将四大核心业务部门负责人的头衔全部明确并统一为“部门主任”（Head）。这一举措不仅强化了中层管理的权威，让他们从“协调人”真正转变为“管理者”，也拉平了他们与学校其他行政或学术系主任对话的身份。

• 馆藏和发现部（Collections & Discovery）：在联盟第二的人均资源量和 150 万美元高额预算下，这是本次调整最关键的一环。我让编目和元数据馆员（专业人员）直接改向该部主任汇报。这样一来，编目馆员便与采购助理（支持人员）齐聚一堂。在这座吞吐量惊人的资源中枢里，资源的采购、编目到最终的检索发现，终于形成了一条逻辑极其连贯的技术服务全生命周期工作流。不仅如此，该部同样拥有自己的学生助理，协助处理巨额图书资产的拆包、贴标、上架等后台支持，极大提升了全馆核心资产的运转与变现效率。

• 档案和特藏部（Archives & Special Collections）：由部门主任统领，下设特藏馆员（专业人员）与档案部助理（支持人员），共同守护大学的核心历史资产与珍贵手稿。同时，该部门也配置了专门的学生助理，协助处理历史文献的数字化与基础整理。

• 用户服务部（User Services）：这是统筹全馆日常流通和基础人力的“大部队”。主任之下，由访问主管（Access Manager，专业人员）统筹日常，并由流通部夜班管理和周末管理（支持人员）向前延伸，共同带教和管理该部门主要的学生助理团队，筑牢 Penrose 图书馆 馆舍运行和夜间周末的安全防线。

• 教学研究和外联部（Teaching, Research & Outreach）：由主任带领学生成功馆员（Student Success Librarian，专业人员），深度嵌入惠特曼学院的大一新生保留率和全校学术辅导体系中，推进高阶的读者体验与学科嵌入。

🌐 横向三大直属：保持独立的全局专家

除了 4 位部门主任外，还有 3 位同事直接向我汇报。其中行政助理作为我的行政延伸，处理跨部门的财务和人事流转。而另外两位高级专家没有下属，但由于其职责具有全馆和全校的“全栈性”，必须保持独立，直接向馆长汇报：

• 系统馆员（Systems Librarian）：他负责图书馆核心管理系统（如 Alma/Primo）及网络基础设施。他之所以留在我的直属线上，是因为他除了支持馆藏和发现部的后台高频技术外，还要无缝横向支撑用户服务的流通策略、教学研究部的远程访问、学术通讯的机构知识库以及档案部的数字资产保存。直接向我汇报，保障了技术的中立性与全局视野，避免了跨部门协调的推诿。

• 学术通讯馆员（Scholarly Communications）：在现代高等教育中，学术通讯早已超越了传统图书馆的边界。面对接近 150 万美元以及全联盟第二的资源引入量，他需要直接面对全校的教授、科研处甚至教务长，协助我制定惠特曼学院的开放获取（Open Access）政策、版权培训和知识产权管理。如果把它圈在任何一个具体部门内，都会削弱他在全校学术共同体中的外交身份和战略功能。

💡 结语

这次微调，看似只是直接汇报人数从 8 减到 7 的微小数字变化，实则是少了一个业务线条的琐碎审批，帮我省出了宝贵的管理精力。30 名学生助理虽然分布在不同的部门中发光热，但新架构为他们提供了各自所属、各司其职的二级带教导师。

对于一所 16 人的小馆，这种纵横交错的矩阵式架构，理顺了前任的政治遗产，更理清了全馆的权责边界。它用极高的成本效益承接了傲视全联盟的庞大资产流转。4 个业务部门负责纵向的属地深耕与人才梯队建设，3 位直属同仁负责横向的全局打通与技术、政策支撑。它标志着我对馆务的掌控进入了深水区与成熟期，也让我们能够以更轻盈、更专业的姿态，全面服务于惠特曼学院的科研与教学成功。

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