今天下午学校在校友活动中心举行了一场欢迎活动，迎接刚刚到任、主管包容卓越事务的副校长。她此前在常春藤盟校达特茅斯学院担任同样的职务。

我进入会场时，恰好与正校长迎面相遇。她随即把我带到新任副校长面前，做了一个非常简洁的介绍：“这是我们图书馆馆长。”

需要说明的是，这次交流并非事先安排。我并不知道会在这个场合、这个时间点，和正校长有直接对话的机会。也正因为如此，事后回想起来，这短短几分钟的互动，更像是一堂非常真实、也非常典型的“美国高等教育现场课”。

我和新任副校长简单聊了几句，顺势邀请她在方便的时候参加图书馆即将举行的多元化相关活动。

我很清楚她刚刚到任，行程一定非常紧张，所以特意补充了一句：

“如果您有空，哪怕来五分钟，现身鼓励一下就可以。”

随后我提到，图书馆去年获得了 LEAD 奖项。LEAD奖是美国图书馆界一项全国性包容平等方面的奖项。

这些信息都点到为止，没有展开介绍项目细节，也没有“推销式”的说明。结果正如预期，她非常乐意接受邀请。

后来我想，这种回应并不完全是因为礼貌，而是因为我提供的是一个低时间成本、但高度符合她角色定位的参与方式。这也是我在高教环境中反复体会到的一点：尊重对方时间，本身就是一种专业。

活动中，正校长问我假期过得如何，又关心学生是否还会到图书馆来。

我借此机会，向她分享了几项简要但关键的信息：

• 新学期开始后，图书馆学生使用率依然很高

• 去年我们做过一次调研，发现午夜 12 点到 1 点之间，仍有 30–40 位学生在馆内学习

• 对于一所全校约 1500 人、只有一年级和二年级学生住校的文理学院来说，这是一个非常有参考价值的数据

接着，我提到去年图书馆进行资源评估时，取消了一份年度订阅费 2 万美元、但全年只有 9 次下载量的物理化学期刊。

最后补充了一点背景信息：

今年图书馆所有期刊订阅费用，已经全部由捐赠基金承担，而不在行政运行预算之内。

校长听后非常高兴。

就在上周，我刚向教务长汇报过工作。教务长提到，校长曾建议图书馆通过缩短开放时间、减少订阅来节省行政预算。

事实上，我们已经主动做了订阅评估；而且由于经费来源不同，单纯减少订阅并不能节省行政运行预算。

在正式汇报场合，这样的结构性差异往往需要较长时间解释，甚至容易被理解为“部门在辩解”。

而在这次极其自然、非正式的交流中，我只是把事实本身放到了校长面前，没有反驳任何人，也没有评论任何建议。

这样，当教务长再向校长汇报相关情况时，校长已经拥有了更完整的背景理解。

很多时候，我们低估了非正式交流的专业价值。

这次短短几分钟的对话，同时完成了三件事：

1. 加深了新任副校长对图书馆 DEI 工作的第一印象

2. 让校长获得了关于学生使用行为与资源决策的关键事实

3. 为未来正式汇报创造了更准确的理解框架

这一切并不是临时发挥，而是长期在美国高等教育体系中工作后，对角色、语境和信息边界形成的判断。

我在面试图书馆馆长职位时，曾与正校长有过一次单独半小时的会面。那一轮最终面试共有四位候选人，委员会和学校高层最终选择了我。

作为一名亚裔管理者，这样的背景让校长对我印象深刻。但真正让这种印象得以延续的，并不是身份本身，而是多年稳定、可靠、不过度表态的专业表现。

因此，每一次短暂的寒暄，其实都是对过往信任的一次小小验证。

有人会问：这样的交流技巧是否可以“学习”？

答案是：可以，但无法速成。

它来自对制度的理解、对人性的尊重，以及对自身角色的清醒认知。更重要的是，它来自一次又一次判断“现在该不该说、该说多少、该对谁说”的累积。

这是我在美国高等教育界工作几十年后，慢慢练就的一种能力。它不张扬，却在关键时刻，真的能产生影响。