[博主按：本文由我（马臻）原创，已刊发于中国学位与研究生教育学会内部刊物《研究生教育论坛》2019年总第20期。]

科教界对研究生教育有诸多探讨，这些讨论至少在三个层面展开。导师层面：导师要有怎样的科学精神和师德；如何帮助学生选题；如何培养学生科研能力。学校和院系层面：培养计划、质量保证措施、过程管理、学科建设。研究生层面：学习方法、研究生心理学、思想品德、职业发展。

有些文章介绍导师指导研究生的经验和体会，但缺乏理论提炼。还有些教育研究文章桀骜难懂，读了以后感到很难用于课题组实践。我作为一名研究生导师，一直在思考：如何使研究生教育不仅仅停留在经验层面？如何从其他学科（比如组织行为学、管理心理学）获取养分，助力研究生教育实践？以下，我谈谈管理学对研究生教育的启发。

研究生导师往往在课题组的框架下管理研究生。课题组日常运行并非仅仅涉及导师指导研究生做科研，还包含师生在科研以外的互动以及学生和学生之间的相处。人和环境都不是理想化的，这就给研究生顺利做出科研、正常毕业带来了挑战。导师作为课题组长，不但要申请科研经费、招收学生、构思科研点子、指导学生做科研，还需要调动学生的科研积极性、提高课题组运行效率、消除师生之间以及学生之间的矛盾分歧。为做好相关工作，导师可以借鉴管理学理论。

调动研究生的积极性

研究生能否有高的科研效率，很大程度上取决于他们的积极性。学生个体的积极性低落，会影响整个课题组的士气。

研究生做科研的积极性低下的原因有很多种。有的学生觉得自己研究这个课题，发不了高档次文章或者该课题没有实际应用前景。有的学生做科研遇到挫折，不知道下一步该怎么做，也得不到导师的细致指导。有的学生不清楚自己在毕业前夕能否找到工作。还有的学生受周围不良风气的影响大。

导师调动研究生积极性的方法有很多。有的导师通过说好话来“哄”研究生，他们渲染研究课题的重要性，并说只要做出来，就能发表高质量论文。有的导师以论文奖励的方式提高研究生积极性。有的导师不但帮助学生解决实验问题，还花大量时间修改学生的文稿，让学生有种“导师保驾护航”的安全感。还有的导师拿课题组已经毕业的学生作为例子，说他们以前努力科研，获得奖学金，毕业时顺利找到工作，现在已经在大城市成家立业。

管理学告诉我们，当一个员工感到他要实现的目标和他的能力相匹配或者需要“跳一跳摘桃子”时，他最有积极性。反之，让员工干很简单的重复劳动，或者让他朝着明显不可能达到的目标进发，他就没有积极性。

管理学还告诉我们，一个好的管理者应该给下属定一个目标，指明达到目标的一条路径，给下属提供支持，并帮下属移除横亘在路途中的障碍。

上述理论给我的启发是：导师应该给研究生在学业和职业发展两方面都设定合理的目标，指明达到目标需要经历的途径，在走向目标的过程中提供帮助，移除各种障碍（缺乏测试条件、实验不顺、论文难发），让学生感受到导师为学生着想，从而看到希望。

需要指出的是，导师在这方面使劲，并非一劳永逸。研究生可能隔一段时间就会懈怠、缺乏信心。导师要密切关注学生的科研、思想动向，经常性地调动研究生的积极性。这就好比作报告：有的国外资料介绍，一般人作报告，听众在听了开头之后，注意力就很快下降，直到结尾才有所上升。而优秀的报告者，能通过现场提问、讲故事、举例子等形式在整个报告过程中持续吊住听众的注意力。一旦看到听众有注意力不集中的情况，就及时采取方法集中听众的注意力。

形成最佳管理风格

研究生导师的指导风格各异。有的导师采取“放养”的指导方式，美其名曰“培养学生科研独立能力”；也有的导师就像盘旋在学生头顶上方的直升飞机，时刻监控着学生。

一位老教师在一次教学研讨会上介绍经验。当他刚留校任教时，他还年轻，精力旺盛，能和组里研究生一起做实验。后来他事业取得了发展，自己忙于各种事情，就让研究生独立做科研。结果有的学生感到步履维艰，但也有的学生“杀出一条血路”，锻炼了能力。再后来，研究生毕业要求提高了，研究生生源质量、科研基础、自觉性和以前的学生相比有所欠缺，于是他重新“抓”研究生。

谈到管理风格，很多老师都为自己的那一套辩护，都说“没有固定答案”或者“不用你来教我怎么带学生”。但其实，很多人对管理学中的相关知识闻所未闻。

管理学告诉我们，“关心生产”和“关心下属”分别处于一条线段的两端，不同的领导者的风格可以用这条线段上处于不同位置的点来表示，有的人更关心生产，而有的人更关心下属。

但后来，研究者发现：“关心生产”和“关心下属”并不一定呈现此消彼长的关系。不必用一条线段来表示这两者的关系，而应该用二维平面图来说事——横坐标为“关心生产”，纵坐标为“关心下属”。有的领导关心生产但不关心下属（任务管理）；有的领导关心下属但不关心生产（乡村俱乐部式管理）；有的领导既关心生产又关心下属（团队管理）；还有的领导既不关心生产又不关心下属（无效管理）。显然，好的领导既关心生产，又关心下属。

好的导师，也应该既关心学生的科研进展，又关心学生的身心健康和职业发展。然而，人的精力是有限的，导师除了指导研究生，还需要上课、备课、申请科研项目、参加各种会议、填写各种表格，还要处理家庭事务。

管理学告诉我们，管理风格不是一成不变的，而是取决于“情境”，即面对什么样的下属，他们的能力和积极性程度如何，他们需要执行简单的还是复杂的任务。对于刚入职的员工，他们的能力有限，领导就需要多强调工作，少去和员工“搏感情”，这称为指挥型管理。等员工能力有所提高了，会做事了，领导可以少了一些指挥，而增加了对员工的支持，这称为教练型管理。等员工能力继续提高了，领导继续减少指挥的成分，但还是维持对员工的支持，这称为支持型管理。最后，员工熟门熟路，自己能独立做事了，领导应继续减少指挥的成分，也减少对员工的关心，放手让员工自己去做，这称为授权型管理。

这个管理学理论对导师指导研究生很有启发。研一学生刚进课题组时，不熟悉实验装置和测试手段，缺乏实验点子，也不清楚如何规划三年时间。这时，导师就要积极指导研究生，“赶鸭子上架”，扶着、催着他们步入科研正轨。这些学生到了研二，就能自己做实验、写论文，只需要导师阶段性指导。这些学生到了研三，进入撰写毕业论文、找工作状态，导师就更加轻松了，可以放手让他们去“滑翔”。相反，有的导师对研一学生不闻不问，导致学生迟迟没有进入科研状态，最终会导致矛盾激化或者学生非常困惑。当然，也有非常优秀的研究生一进课题组就能独立做实验，那么导师就非常轻松了。

解决人际分歧

导师和研究生都希望能一门心思做科研，而不用处理复杂的人际关系。但不同人的理念、做事方式和利益诉求都不一样，矛盾冲突在所难免。举个例子：有研究生发现实验室一套装置没有处于正常的工作状态，就在课题组微信群里提醒另一位研究生注意操作规范。这位被提醒的研究生一开始说了抱歉，大家也没有责怪他。但后来他一个劲地搜寻自己当时不在场的各种证据，还把矛头指向别的研究生……

再比如，每次巡查实验室，一位导师都问研究生“还好吗”。一位博士生每次都说“还好”。几个月后，导师让该生把实验数据整理成文，但该生迟迟整理不出论文。导师在晚上打电话问话，但该生保持沉默，第二天他不接电话、不回电话。事后他承认把实验数据“调包”了。后来，他研究另外一个课题，花了很长时间终于得到有用的结果，也写出论文初稿，但当导师让他修改论文，他提出退学……

在管理学中，如何处理冲突是一个重要的课题。正如饭店经理需要解决各种矛盾冲突，研究生导师也需要有非常强劲的沟通协调能力。托马斯冲突管理二维模式以“关心他人”为横坐标，以“关心自己”为纵坐标，归纳了五种冲突管理模式。有的人不关心他人，也不关心自己，这称为回避型（比如不接电话、不回电话）。有的人关心自己，而不关心他人，这称为强制型（比如强迫对方完全接受自己的条件，而不考虑对方的诉求）。有的人关心他人，而不关心自己，这称为克制型（即自己一味退让）。有的人非常关心自己，又非常关心别人，这称为合作型（双方协商提出“双赢”的解决方法）。还有的人关心自己和关心他人的程度都是中等，这称为妥协型（即双方各自退让）。显然，合作型是最佳处理模式。

仅仅了解这上述管理学模型，还不足以解决师生面临的具体问题。遇到实际问题，我们还需要具体分析以下几点。1）是什么？即厘清事情的真相。2）为什么？即分析事情为什么会发生，冲突在哪里。3）怎么做？即如何解决问题。冲突涉及的每一方都需要说明情况，说出自己顾虑什么、是怎么想问题的，准备采取什么措施解决问题。师生之间唯有坦诚相待，才能解决问题。

作为研究生的“引路人”，导师还需要以“过来人”身份给学生指出：1）学生将来毕业后，在职场上还会遇到更加复杂的情况。因此，在校期间遇到人际冲突不见得是件坏事，学生应学会妥善处理这类事情。2）课题组的目标就是通过做科研产生科研成果，并培养出质量优良的研究生，课题组需要形成合力。3）要往前看。研究生学制一般为三年，时间一晃而过，学生不要纠结于某些细枝末节的东西，而要想一想自己很快就要毕业了，很快会以新的姿态走向社会、成家立业。

从以上三方面讨论可见，导师管理课题组，不仅仅涉及指导学生做科研，还涉及协调好人和人之间的关系。导师管理课题组的能力越强，课题组的运行就会越顺畅，师生双方也越快乐。就这一点来说，将管理学知识运用到课题组管理，是非常有用的。推而广之，我们还可以从心理学、思想政治教育、职业规划等方面获取养分，助力研究生教育实践，进而推动建设研究生教育管理学、研究生教育心理学等研究生教育学的分支领域。