2020 年的南半球深秋，墨尔本雅拉河畔的维多利亚皇家植物园（Royal Botanic Gardens Victoria, RBGV）草木如常，却迎来建园近 180 年最特殊的职场变局：新冠疫情打破了园艺养护、野外科考、公众教育的传统办公边界，七成以上员工居家远程办公，深耕园区数十年的园艺师、植物分类学家、保护科研人员被物理阻隔在熟悉的草木之外。在全球多数机构忙着收缩编制、削减人力预算的特殊节点，这家坐拥墨尔本、克兰本两大园区、254 名在册雇员（含临时用工）的世界级植物保护科研机构，反向发布建园史上首份系统性人才纲领 ——《One RBGV 2020-2022 年人力资源战略》。这份诞生于疫情阵痛中的制度文本，跳出植物园只专注植物保护的固有认知，以人本管理锚定科研机构长效发展，成为全球公益性植物园在后疫情时代组织转型的鲜活样本。本文依托该战略原始文档，从人文叙事与组织科学双维度，拆解非营利科研园林机构如何以人才战略破局危机，试图为我国植物园、自然保护类公益科研院所提供本土化参考。

图1 维多利亚皇家植物园（RBGV）

1 时代底色：疫情倒逼催生的首部全员人才宪章

（1）机构基础与人力本底数据（纪实数据溯源）

维多利亚皇家植物园（RBGV）依据 1991 年《皇家植物园法案》（Royal Botanic Gardens Act 1991）设立，由皇家植物园董事会统筹治理，对维多利亚州能源环境与气候变化部长负责，下设墨尔本植物园（76% 员工驻扎）、克兰本植物园（24% 员工驻扎）两大实体园区，集植物分类学研究、迁地保护、公众自然教育、园艺景观研发于一体，馆藏 150 万份维管植物、真菌、藻类标本，是南半球核心植物种质资源平台。

截至 2020 年 9 月战略定稿节点，机构在册总用工254 人（含临时用工），人力基本面呈现鲜明老龄化特征：员工平均年龄 47 周岁、平均在职年限 8.8 年，40 周岁以上雇员占总人数 70%；性别维度男性 54%、女性 46%，高层管理者女性占比恰好 46%；多元背景层面，原住民与托雷斯海峡岛民雇员仅占1.9%、境外出生员工占 24%，残障雇员基数为 0，这一组基准数据，成为整套人才战略所有目标设定的量化原点。

图2 RBGV 2020年人力结构基础数据概览图

（2）疫情催生战略落地的核心动因

新冠疫情带来两大结构性变革：其一，远程办公转型加速传统线下科研、园艺运维模式重构，园艺实地管护、标本馆整理、线下教育全部停摆，员工出现心理疏离、岗位适配焦虑；其二，社会层面重新锚定植物园公共健康价值 —— 绿植保育、城市生态养护直接关联民众身心健康，倒逼机构提升团队效率与组织韧性。

RBGV 董事会主席 Chris Trotman 与首席执行官 Tim Entwisle 在战略前言中明确：疫情既是危机，也是重构组织文化的契机，过往机构侧重植物资源保护，忽略 “人是保护事业第一载体”，因此首版人才战略锚定四大支柱，把员工发展和植物保护使命深度绑定，实现机构愿景：依托植物维系并丰盈生命（Life is sustained and enriched by plants）与机构使命：守护植物，造福人类与地球（Safeguarding plants for the wellbeing of people and the planet）的双向落地。

2 四大战略支柱：规范术语释义 + 纪实落地路径

战略核心由 四大优先领域战略（Four strategic priorities）构成，兼顾管理学科学性与植物园行业落地特殊性。

图3 RBGV 2020-2022人才战略四大核心支柱框架图

优先领域一：培育组织文化（Tend to our culture）

【术语释义】组织文化（Organizational Culture）：组织内部长期形成的沟通习惯、行为准则、价值共识与权责规范的总和，是科研机构软实力核心载体。

发展愿景：构建有归属感、高投入度的支撑型组织氛围；

三大目标：团队协同高效协作、员工获得组织认可与归属感、全员恪守权责与职业诚信。

从落地动作看，RBGV 以 5 项具象制度落地文化建设：

（1）编制正向责任计划（Positive Duty Plan）（2021 年 12 月获批落地），明文规避职场歧视、霸凌，普及积极心理学与正向领导力；

（2）2021 年 6 月前完成全系列人事制度修订，细化职场行为边界；

（3）常态化落地员工体验调研（People Matters Survey），以调研反馈反向优化管理制度；

（4）多渠道搭建正式 + 非正式内部沟通机制，破除园区（墨尔本 / 克兰本）部门壁垒；

（5）2022 年 12 月落地全层级绩效激励与表彰制度（Reward and Recognition Program），兼顾正式绩效奖励与日常微小善意表彰。

成效观测指标：以调研数据观测员工归属感、内部沟通效率、人员流失率、整体工作产能四大维度改善情况。

优先领域二：拓展多元与包容性建设（Grow diversity and inclusion, D&I）

【术语释义】多元化与包容性（Diversity and Inclusion, D&I）：人力资源管理细分领域，多元化指代员工种族、出身、残障、年龄、文化背景的人员结构丰富度；包容性指代组织搭建无歧视、心理安全的用工环境，二者合称 D&I 管理体系。

发展愿景：打造人人可实现职业潜能的包容型用工环境；

三大目标：筑牢职场心理与文化安全底线、吸纳全背景人才、破除用工壁垒推行弹性工作制。

结合澳洲原住民历史与维多利亚州公共部门准则，落地 6 项专项举措：

（1）2021 年 6 月定稿《和解行动计划》（Reflect Reconciliation Action Plan），专项帮扶原住民、托雷斯海峡岛民就业；

（2）2021 年 9 月出台《员工多元化与包容性专项规划》，系统性优化人员结构；

（3）全员“文化认知培训”（Cultural Awareness training）2021 年底全覆盖，提升跨族群协作能力；

（4）落地维州政府“引领前行计划”（Leading the Way）职场心理健康项目，搭建职场暴力防控框架；

（5）2020 年 12 月全员工完成“儿童安全框架”（Child Safety Framework）培训，持证上岗并签署承诺（适配园区青少年教育业务属性）；

（6）联合员工探索灵活用工模式，依托休假数据、满意度调研优化工作生活平衡。

量化考核锚点：逐年提升原住民员工留存率、残障雇员占比、不同文化背景管理层占比，改善员工弹性工作制满意度。战略基准目标：原住民员工占比由 1.9%（2020 基准）→2021 年 2.5%→2022 年 3%；残障雇员从 0→2021 年 1%→2022 年 1.5%。

优先领域三：员工能力培育（Nurture our capability）

【术语释义】人才能力建设（Workforce Capability Development）：通过培训、轮岗、继任规划、知识管理提升员工专业技能与综合素养，匹配机构中长期业务需求的系统化人才开发工作。

发展愿景：实现人岗精准匹配，全员具备支撑机构使命的专业能力；

三大目标：岗位技能适配保护科研需求、常态化人才发掘与能力孵化、全周期搭建学习成长通道。

植物园的特殊性在于大量资深园艺师、分类学家手握独有实操经验，人员退休极易造成隐性知识流失（Tacit Knowledge Loss），因此 RBGV 针对性落地 6 项动作：

（1）2022 年 6 月上线跨部门交叉轮岗培训（Cross training），打破标本馆、园艺、教育、科研的岗位孤岛；

（2）2022 年 3 月落地继任者规划制度（Succession Planning），锁定关键稀缺岗位，建立资深员工离职前的组织知识留存机制；

（3）拓宽招聘渠道，优化新老员工留存率（入职满 1 年以上人员留存为观测指标）；

（4）将人力规划框架（Workforce Planning Framework）嵌入机构年度经营流程，提前预判未来岗位缺口；

（5）配套继任方案同步落地人才留存策略；

（6）培训项目和岗位绩效直接挂钩，以内部晋升成功率检验培训成效。

落地逻辑：把员工个人绩效计划与 RBGV 整体科研、保育年度目标绑定，让人才成长同步植物保护事业发展。

优先领域四：领导力体系搭建（Cultivate leadership）

【术语释义】组织领导力建设（Organizational Leadership Development）：区分管理者（Manager，侧重事务管控）与领导者（Leader，侧重团队赋能、创新引领），分层搭建管理培育体系的人力资源模块。

发展愿景：打造负责任、跨部门协同、具备包容思维的管理梯队；

三大目标：厘清管理者与领导者权责边界、树立全机构一盘棋（One RBGV）协同思维、管理层赋能组织与员工双向成长。

区别于市场化企业，科研园林机构管理者多由资深科研 / 园艺技术人员转型而来，普遍缺少管理训练，RBGV 针对性设置 7 项落地项目：

（1）分层领导力培训，拓宽管理者跨部门业务认知，以员工满意度调研评价管理质量；

（2）专项培训帮助管理者吃透制度落地、变革沟通方法；

（3）常态化举办管理者经验工坊，实现管理经验内部流转；

（4）2021 年 12 月完成高层人才图谱（Talent mapping），定向储备下一代管理层；

（5）2021 年 10 月落地正式导师制与教练项目（Mentoring/coaching program）；

（6）2021 年 3 月上线新任管理者入职引导课程（Management Induction program）；

（7）将领导力资质纳入招聘筛选标准，提升内部管理岗提拔比例。

验收标尺：下属员工帮扶满意度、全机构管理标准统一性、管理者留存率、内部晋升管理层人数四项核心数据。

3 量化考核体系：用数据锚定战略落地成效

RBGV 在战略末尾设置全周期量化考核表，所有指标以 2020 年现状为基准，分第一年（2021）、第二年（2022）双阶段目标，是公益性科研机构人才战略精细化管理的典范，关键指标摘录：

图4 RBGV人才战略两年期量化考核指标对比图

注：受疫情心理冲击影响，机构预判员工满意度（Job satisfaction）短期下行：基准 72%→2021 年 65%→2022 年回升至 67%，体现战略制定的务实性，不盲目追求短期满意度暴涨。

4 对我国植物园与自然保护科研机构的启示

纵观全球植物园发展脉络，我国现有约 200 座综合性植物园，普遍存在重植物资源保育、轻人才体系建设共性短板：人员年龄结构老化、一线园艺与科研人才晋升通道狭窄、多元化用工与残障友好制度缺失、资深专家隐性经验随退休流失等问题长期存在。RBGV 在后疫情环境下逆势出台全员人才战略的实践，给国内行业三点关键启示：

第一，科研机构的核心资产从来不止标本与种质资源，在岗人才才是可持续保护的根基。我国多数植物园缺乏战略文件，或聚焦引种、科研、园区建设，极少配套系统性积极的人才规划，可参考 RBGV 模式，将人才战略纳入机构整体发展顶层设计，和中长期保育规划并行落地。

第二，公益性机构的 D&I 建设不能流于口号，需要配套量化指标与专项制度。我国自然保护科研院所可结合本土实际，设定原住民、残障、外来人才的逐年吸纳量化目标，落地适配教育业务的儿童安全、职场心理健康管理制度。

第三，技术出身管理者的领导力补位、资深从业者知识留存，是老牌科研院所破局人才断层的关键抓手。参照交叉轮岗、继任规划、内部导师制三大工具，化解资深专家退休带来的技术经验断层问题，从制度层面延续一代代园林人积攒的保育智慧。

疫情早已远去，但 RBGV 这份诞生于特殊年份的人才答卷仍具备长效参考价值：当一座植物园开始用心守护照料草木的人，它守护植物、守护自然的使命，才真正落地生根。

延伸阅读

Royal Botanic Gardens Victoria. (2020). One RBGV People Strategy 2020-2022. Royal Botanic Gardens Victoria.

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