作者：舒化鲁

   BPR技术，或者叫流程重构、流程再造技术，也曾经是一种时髦。它强调通过对流程的重构优化，以提升企业组织运行的效率。应该说这也是非常有用的一种技术。市场竞争就是做事方式的竞争，因而必须通过流程的梳理、重构、调整来优化做事的方式，进而达到提升做事方式的效率和效益的目的。实践也证明这种技术是行之有效的。成功地运用这一技术的企业，在管理水平和运行效益上，都是大大地上了一个台阶。

但是，现实是运用这种技术的成功率却非常低，失败率非常高。有的统计说失败率是50%，有的统计说是70%。

这门技术本身并不复杂，为什么会如此？

一个非常重要的原因，就是这种技术本身存在一定缺陷。

哈默教授总结归纳的这种技术，只集中在两个内容上：一是流程活动管理，二是流程结构管理。

流程活动管理是解决正确地做事的问题。做事的方式对路，才能效率高。这个思路在近百年前，早有人进行过系统探索。泰罗的科学管理更多地是集中在这种流程活动的管理上，尽管当时还没有流程管理的概念。他通过试验，研究过装煤上车，工人劳动活动的姿式和铁锨的大小、把子的长短等细节问题。

流程结构管理是解决做事的方向问题。保证做正确的事，才能有效益。它是把要做的事，与企业价值的增值直接对应起来，最终达到使每一件事，都能起到高效地服务于企业价值增值的目的。

哈默教授在这里忽视了一个非常重要的问题，这就是流程组织管理问题，即如何保证每一个流程活动的承担者，都严格按照流程和流程活动的要求行事，保证全面达到流程标准要求。说得明确一些，这就是解决如何从责任上落实流程标准的问题。

这一点，在哈模教授的探索中没有涉及到，或许欧美国家的人，有了要求，有了标准，做事的人，就一定会按照这种标准要求做好。但相对于中国人，却显得很困难了。

中国人的脑袋太灵活，太容易变换主意。你提出的流程活动标准要求，他认为，“我不按照这种标准要求去做，也照常能做好，甚至做得更好，干嘛要守住这个标准要求不动！”因而，他们也就会根据自己的判断，随意改变流程活动的方式和标准。

这种事一发生，问题也就来了。按照流程活动方式和标准实现的协调也就打破了。员工只是站在他一个人的立场上看问题，必然忽视相互协调的问题。往往做主管的又高高在上，不与下属进行沟通。员工工作也就不免是黑夜钻进太平间，错把停尸房当卧房。怎么舒服怎么躺，抱着死人睡一块，还说这个朋友身上凉。夏天一个床上睡，空调风扇都用不上。

这是BPR技术普遍忽视的一个问题，正因为这一问题的存在，BPR技术的运用失败也就在所难免了。加上一些企业在引进BPR技术的时候，往往又忽视了流程结构管理，在保证员工只做正确的事上，强调得不到位，没有具体的措施进行控制，其结果就只剩下如何正确地做事了。把BPR技术，退回到了一个世纪以前的泰罗管理上去了。

加之BPR技术的引进，BPR技术“专家”又没有真正入行，根据自己的理解把握进行取舍选择，把它弄得支离破碎，其失败也就不言而喻了。

但把BPR技术失败的棍子打到哈默教授身上，哈默教授可有些冤。哈默教授是美国人，不了解中国人的人性，不知道中国人擅变。没有探索流程组织管理，也就不应该是哈默教授的错。

并且有些企业运用BPR技术失败，也不应该打到BPR身上。他们引进BPR技术，土法上马，对BPR技术本身就没有全面地了解和把握，就照着书本操作，并且仅仅是按照自己所明白的进行取舍。或者外请一个咨询专家，说是流程管理专家，其实流程管理为何物也没有弄明白。在这种情况下，BPR技术引进失败了，这个棍子打到这种技术不完整上，也欠理由。

这个棍子该打的应该是这些企业的高层主管。他们自作聪明，不按科学办事，不懂装懂。即使是请了并不内行的专家进行咨询，也是这些企业高层主管的判断失误，因为自己的无知，不能辨别咨询专家的真伪和水平。所以，BPR技术的失败，该受罚的也应该是这些企业高层主管。

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