基于 ASTUS+NICU 框架的新型能源公司组织与运营模式研究

作者：周茂源、王欣

摘要

在新型城镇化与“双碳”目标协同推进的背景下，分布式能源与城市基础设施的深度耦合已成为房地产与城市更新领域不可回避的结构性议题。然而，现有实践中，能源资产多以项目配套或成本项方式存在，缺乏专业化、规模化的长期运营主体，导致资产效率偏低、收益结构单一、风险难以分散。

本文基于 ASTUS+NICU 理论框架，系统研究房地产企业或城市更新主体设立新型能源公司的组织形态与运行机制。研究提出，将海绵住区水库公共服务设施用地与家庭分布式储能所依托的 M0 工业用地统一纳入新型能源公司持有与运营，通过组织重构实现能源资产的专业化管理、收益的制度化分配以及风险的结构性隔离。在此基础上，本文构建了适配复合功能的公司治理架构，提出以区块链为底层支撑的运营管理平台，并设计多方参与、基于贡献度的收益分配机制。研究表明，该模式不仅有助于提升能源资产的运营效率，也为房地产企业在后土地财政时代实现可持续转型提供了可操作的组织路径。

关键词：ASTUS+NICU；新型能源公司；组织架构；运营模式；能源资产管理；城市更新

在“双碳”目标与能源体制改革持续深化的背景下，城市能源系统正由集中供给向分布式、网络化与平台化转型。国家能源局数据显示，分布式光伏装机规模近年保持高速增长，这一趋势在住区尺度表现尤为明显。然而，问题并不在于技术是否成熟，而在于组织与制度是否匹配。

相较而言，传统房地产企业在引入分布式能源系统时，往往将其视为配套设施或附属工程。这一认知直接导致三类结构性约束：其一，投资回收周期与地产开发周期错配；其二，运营管理高度依赖外包，专业能力难以沉淀；其三，收益分配机制模糊，住区参与度不足。结果是，能源资产虽被建设，却未被“经营”。

ASTUS+NICU 框架的核心贡献，在于将城市视为由可复制的最小运营单元构成的复杂系统，并通过制度设计解决资产、收益与治理之间的错位问题。在该框架下，将海绵住区水库公共服务设施用地与分布式储能相关用地交由独立的新型能源公司持有与运营，并非简单的产权调整，而是一种面向长期运营的组织重构。 因此，本文关注的并非单一技术方案，而是一个更为根本的问题：当能源资产成为城市长期运营的重要组成部分时，其最适宜的组织载体应当是什么？

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2.1 公司性质与法律地位

新型能源公司在 ASTUS+NICU 框架中并非一般意义上的能源施工或服务企业，而是具备明确资产属性与公共职能的专业化运营主体，其法律地位呈现出多重叠合特征。

首先，其作为能源资产持有主体，依法持有海绵住区水库公共服务设施用地使用权及相关设施所有权，同时持有分布式储能系统所依托的 M0 工业用地使用权与设备产权。

其次，其作为综合能源服务提供商，面向住区与城市系统提供电力交易、储能调度、水资源管理及应急保障等服务。

再次，其在特定情形下承担市政公共服务运营职能，通过政府购买服务方式获取稳定收益。

最后，其同时也是能源基础设施投资与运营平台，具备引入社会资本并实施资产证券化的制度基础。

这种多重定位并非角色叠加，而是基于能源资产公共性与经营性并存的客观现实所形成的必然选择。

2.2 核心业务功能体系

表 1 新型能源公司核心业务功能体系

需要指出的是，上述业务并非并列扩张，而是围绕能源资产运营这一核心逐层展开，其成熟度应随城市与项目条件差异化推进。

2.3 资产配置逻辑

在资产配置上，新型能源公司遵循“重资产托底、轻资产增效、金融资产放大”的组合原则。重资产确保公共服务与收益稳定性，轻资产提升运营效率与技术迭代能力，而金融资产则为规模化复制提供资本通道。这一结构，决定了公司既不同于传统公用事业单位，也难以简单套用地产开发公司的财务模型。

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3.1 股权结构与治理逻辑

鉴于能源资产的长期性与公共属性，房地产企业或城市更新主体宜作为控股股东，持股比例不低于 51%，以确保战略方向与整体协同。

与此同时，引入能源行业战略投资者、员工持股平台及公众资本，有助于在技术、激励与资本结构之间形成制衡。

在治理层面，董事会下设战略、投资与审计等专门委员会，避免能源资产运营被简单纳入地产项目管理体系。问题在于：若仍以项目利润最大化为唯一目标，长期运营逻辑是否能够成立？

3.2 组织架构设置

运营层面，新型能源公司采用“业务中心 + 支持部门 + 区域机构”的三级结构，以适应多业务并行与区域差异。

业务中心聚焦海绵设施、储能与微电网、能源交易及系统集成；支持部门覆盖资产财务、技术数据与法务合规；区域机构则负责属地化运营与政府协同。这一结构的关键，在于通过专业分工削弱传统地产企业内部的“工程导向”。

3.3 人力资源与激励机制

能源资产运营对复合型人才提出更高要求。水利、电力、金融与数据能力缺一不可。因此，人力资源管理不应仅服务于日常运维，而应围绕长期价值创造设计培训、晋升与激励机制，并将个人绩效与公司整体现金流表现挂钩。

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4.1 资产持有与管理机制

在用地获取上，海绵住区水库用地主要来源于城市更新配套、市政特许经营或新建项目划转；分布式储能所需 M0 用地则更多依托产业升级置换、园区合作或租赁方式。于资产类型复杂，建立覆盖登记、评估、维护与处置的全生命周期管理体系，成为避免隐性风险积累的前提。

4.2 技术平台架构

技术平台并非简单的信息系统叠加，而是新型能源公司得以运行的基础设施。其中，能源物联网负责数据采集，运营管理平台承担调度与决策，而区块链平台则作为可信数据底座，支撑收益分配与资产证券化。这一架构的核心目的，在于减少人为干预，提高制度可信度。

4.3 业务流程标准化

无论是海绵设施运营，还是虚拟电厂运行，其流程设计均遵循“预测—决策—执行—评估”的闭环逻辑，并通过自动化与智能合约降低交易与管理成本。流程的价值，并不在于复杂，而在于可复制。

图1 业务运营

4.4 收益分配机制

收益分配采用基于贡献度的结构化模型，将运营成本、资本回报、技术激励与住区共享明确区分。这样做的目的并非平均分配，而是通过制度安排引导各方持续参与。否则，居民为何要贡献储能设备？技术团队又如何长期投入？     海绵设施收益分配：

总收益 = 政府购买服务费 + 水资源销售收入

分配方案是运营成本补偿：30-40%、股东投资回报：30-40%、技术创新奖励：10-15%、住区共享基金：10-15%

能源系统收益分配

总收益 = 电力市场收入 + 需求响应补偿 + 容量收益

分配方案是设备投资者（新型能源公司）：40-50%、储能设备提供方（居民）：30-40%、运营管理服务：10-15%、风险准备金：5-10%

5 协同运行机制：跨主体的制度接口

新型能源公司并不能孤立运行。其有效性，取决于与房地产企业、城市更新主体及政府部门之间是否建立清晰的接口机制。

在开发阶段，能源公司前置介入规划设计；在运营阶段，与物业体系形成协作；在更高层面，则通过股权、政策与数据共享实现城市尺度的协同。这种协同不是行政命令，而是基于利益结构的理性选择。

6 风险管理：长期运营的前置条件

能源资产的长期性意味着风险不可回避。政策、技术、市场、运营与金融风险相互叠加，若缺乏系统监控，单一事件即可破坏整体模型。因此，基于大数据的风险监控平台，与模块化设计和多元化收益结构同等重要。

7 效益评估与发展路径

从测算结果看，新型能源公司在特定规模下具备较高的财务可行性，投资回收期与内部收益率均优于传统基础设施项目。更重要的是，其资产价值并非一次性实现，而是在持续运营中逐步释放。

发展路径上，应遵循“试点—扩张—成熟”的渐进逻辑，避免在制度尚未稳定前盲目复制。

8 结论与建议

研究表明，在 ASTUS+NICU 框架下，通过设立新型能源公司实现能源资产的专业化、公司化运营，是房地产企业与城市更新主体应对结构性转型压力的可行路径。其核心不在于技术先进性，而在于组织与制度是否能够支撑长期运营。

政策层面，有必要在用地、能源市场准入、金融工具与标准体系方面提供协同支持。实践层面，房地产企业则需正视一个现实问题：当土地红利逐步消退，是否已经准备好以运营能力替代开发能力，成为新的核心竞争力？