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『组织保障』企业数字化转型专班破解转型困局

已有 1059 次阅读 2022-3-22 10:54 |个人分类:工业互联网+新材料|系统分类:观点评述

包含注塑企业在内的传统制造企业数字化转型是迈向高质量发展的必经之路,无数行业示范案例验证,这是一个长期工程、一把手工程、系统工程,注定曲折往复,只能迎难而上,久久为功,不仅是对企业的考验,更是对一把手和管理层的考验,不仅是一场技术变革,更是管理的变革和产业变革,非常时期更需要有雷霆手段,加强组织保障变得不可或缺

麦肯锡曾发布调研报告称,企业数字化转型成功率仅为20%2016年),注塑企业转型的成功率明显也不高,近六年过去了,这个数字也没有明显的提高,原因分析,组织文化不足是企业数字化转型取得成功的绊脚石之一,数字化转型的成败与软件或技术没有太多直接关系,重要在于组织的敏捷性和适应性。因此麦肯锡也曾提出五条建议用于提升转型成功的概率,即聘请精通数字技术的领导者、培养员工数字化能力、制定新的工作机制、为日常工具进行数字化升级、学会讲好故事。种种迹象表明,数字化转型不仅仅是企业的重要战略,是老板的责任,更是全体员工需要努力的方向,但往往由于松散的组织方式,强大的内部阻力,工作落实不下去,相关工作无人认领和助推,出现问题总是相互推诿,成效凸显不出来。

为了强化企业内部组织领导,使企业数字化转型工作真正高质高效,落到实处,起到实效,需要组建数字化转型专班(简称“专班”)实现专一专业、专职专责,权责两清,最大限度降低转型的成本和风险,不遗余力克服“人”的阻力这必须成为注塑企业真正开启数字化转型的一把利剑。

专班的定位就是推动企业数字转型的最高指挥小组,上升到企业发展战略层面。专班的工作中心就是通过统筹协调、内外联动,不遗余力的推动企业数字化转型工作专班需要把握一些基本原则,如立足实际、大局为重、问题导向、场景落地、增效为本。

如何组建专班是重点,尤其是专门成员选取上,务必要慎重。首先需要企业一把手牵头任专班组长指定一名深得一把手信任、综合能力强的高管(如二代接班人、副总经理、信息化部长等)任执行组长(执行组长未来可定位成数字化转型总工),把企业内信息化部门、生产部门、研发部门、财务部门、销售部门、采购部门、后勤部门(综合部门)等代表组织起来,优先选择部门内熟悉业务、综合能力强、积极性高、有威望、善于学习、沟通和协调的人员。除了信息化部门、后勤部门(综合部门)外,其他部门抽调的人员在基本完成数字化转型(比如数智工厂建好并验收通过以后)还是要回到原有岗位,做好本职工作,剩余人员继续承担维护系统日常运营,不断完善提升功能和成效上面。

专班的职责需要进一步明确,最好是做到定岗定责,AB角搭配,尤其是一把手的职责。数字化转型按照具体项目实施,一般以项目启动(数智工厂开建前),项目实施(数智工厂建设中),项目上线验收(数智工厂试运行和验收),后期运营维护为重要节点,以节点明确职责较为清晰。下面将分开探讨,供大家参考

一把手职责

企业一把手作为总指挥人,最高决策人,一定要抓开头、抓重点、抓结果、抓关键的几个环节,真正亲力亲为转型工作正式开展之前,亲自挑选专班的主要成员,逐一展开谈话,统一思想,并去一些做的好的企业参观交流学习;带头市场上工程公司的调研情况、数字化改造方案(或数智工厂建设方案)可行性验证合同标的的洽谈和签订,明确必须改造的环节和场景。

项目启动阶段:要先召开专班内部启动会明确分工、原则和重点,再召开企业全员的启动大会,明确项目责任,落实考核激励措施;组织带头并不断学习数字化转型的基本内容,对方案的目的、内容,实施方法,验收标准,运维服务等烂熟于心

项目实施阶段:定期到车间抓实施进度,每天听取执行组长汇报情况,对于变化较大的岗位或工作场景,亲自参与学习操作示范,遇到难以协调的内外关系,要亲自上阵去做好疏通工作,要有手把青秧插满田的基层实践精神。

交付运行阶段:亲自邀请专家和第三方机构组成验收组,审阅并签署验收文件;带头总结项目中的成效、存在不足和改进完善的方案措施,对于偏离合同的重大问题要亲自抓(一般也不会出现)组织召开全员学习试用培训会,对于学的快用得好的员工干部,要亲自表扬颁发证书,并给予一定的物质激励。

后期运营阶段:落实常态化运营的机制,定期听取运营成效,总结下一阶段可不断完善或提高的环节等。

在整个过程中,对于某些不顾大局,不服从统一安排的员工干部,要坚决惩处,以示警戒。

 

职责

职责主要是配合并落实一把手的部署,可简单总结为前期的调研拟定谋划,中期的统筹协调参与,后期的完善运营提升

在数字化转型工作正式开展前,要做好充分的调研工作,如了解业内成功案例的经验,失败案例的教训,国家和地方的支持政策,调研供方市场(主要是工程公司),评价工程公司的基本水平,评估企业可接受的转型的基本内容、周期和费用开支,做好民意调查、贯穿始终的思想动员和培训工作。

转型开始,项目实施前,积极梳理企业内部采购、生产、运营、管理等业务流程,主要痛点收集整理各部门各岗位的具体需求,组织召开全员启动大会;工程公司共同探讨项目标的、实施方案并组织验证工作验证通过后组织签订合同,明确双方权责。同时要建立起良好的沟通协调机制,拟定一些方案和措施,如全员的培训方案(多次),员工岗位调动和协调方案,员工的考核激励措施,编制转型期间的纪律制度、保密制度,拟定项目验收方案,甚至是编写转型期间的口号标语,做好氛围营造和宣传等。

项目实施中,保证全程参与,积极配合工程公司做好实施,协调各方资源,管控督促工程进度,协调各部门关系;安排专门成员跟随学习,及时了解细节,每天开例会总结工程进度,查找纰漏。

项目实施完成后,组织试运行工作,负责邀请业内专家和第三方机构,优化验收流程,组织验收工作,汇总项目中的成效、存在不足,参与制定改进完善的方案措施等。同时组织员工参与实践培训,现场指导,举行技能大赛,奖励学的快用得好的员工和班组车间。

后续部分成员继续承担日常运营和维护工作,同时不定期举行新系统、新软件的使用心得交流会。继续联系工程公司优化、完善、迭代系统,调研梳理下一个阶段可以优化整改的环节等。此外结合国家和地方要求,积极申报示范项目,争取得到有关部门认可,如省级智能工厂,国家级智能工厂等。

不得不说,传统制造企业数字化转型工作任重道远,需要从全局谋划,把握细节,加强各类保障才能真正防范风险,降低成本,取得成功。




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1 贾玉玺

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