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罗氏并购Illumina：有关商业模式的思考
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前天在罗氏德国总部和他们的主管生命科学领域的老总交流有关免疫组库和R10K项目，去年大概这个时候也来过一次，这次是向他们介绍这一年来的进展。R10K项目去年还没有开始，去年也没有开始卖引物，只是提供服务。另外他们也对iCubate平台感兴趣。不过这个部门不是管临床应用的，临床诊断部门归旧金山的罗氏管。如果罗氏并购Illumina成功，这个部门会是对方的主管。
从德国来到丹麦(见昨天博客，访问丹麦科技大学）。晚上睡了一半醒来再也睡不着（6小时差真难调），看到GenomeWeb上有一条新闻说华大在丹麦开分店，杨焕明院士在这里主持开幕仪式，所以就给他的邮箱去了一封信，看看是否有时间聊聊。结果一早起来收到他的回信，说他上午有空，且他们住的酒店离我很紧，就在去机场以前赶到他那里聊了一个小时。
因为这几天接触的都是涉及高通量测序的单位（罗氏，华大），所以话题不免都谈到罗氏要收购Illumina上。
我们这些终端用户到底应该如何看这个并购？是对我们有利还是不利？
我觉得，如果并购成功，测序的价格不会降，会相对稳定。因为最后还是需要客户为罗氏的并购买单。
可是如果并购不成功，价格在近期还会按照每年近50%地降。这对我们这些用户来说可能是好事。那么，我们是否应该出手“帮助”Illumina? Illumina因为去年第四季度的销售下滑，股价也没有底气，所以在谈判桌上没有几张牌好打。
华大在Illumina进入市场初期的大笔订单的确是拯救了该公司，让他们能在众多竞争对手中胜出，給他们一个扩大战果的机会。可是，华大的商业模式事实上是和Illumina的利益有驳的。试想，如果我是Illumina, 我肯定不会满意全世界只有华大一家客户，我更希望大家都来卖我的仪器，用我的试剂。所以，华大的生意做得越大，其实給Illumina的“离心力”也越大。
如何使华大这样的铁杆用户的利益和Illumina公司的利益相符？
华大的模式历来是“为了科学而不得不经商”，而Illumina则是一个上市公司，他们是要向股东们负责的，所以“盈利才是硬道理”。这里面是否有更深层的矛盾？这个矛盾又是如何产生的？
我觉得这个矛盾的产生原因不在Illumina, 他们是典型的商业公司，做所有公司都在做的事情。问题是华大的模式比较特别，是他们根据中国的国情摸索出来的经验，也是他们这么多年生存和发展的基础。
无论如何，华大用钱买来的技术平台如何支撑？如何持续发展？是一个迟早需要解决的问题。因为这个平台的卖方不会把“独家”权利交出来，在市场上就势必要产生摩擦。我觉得，解套的关键是能利用这个技术平台迅速产生出超常的价值来。所谓超常的价值，就是能够使华大摆脱对某个技术平台依赖性的东西。很明显，能够有这种效益的只有两样东西：（1）生物信息分析工具；（2）测序产生出的知识产权（药物靶点，诊断目标等）。
华大有点象IT行业的富士康，凭借廉价的技工，成为整个IT产业链中不可缺少的一环。可是，利润率低，对上游技术的依赖大，对下游需求的应变能力还要强。可是，谁又能说富士康不成功？
华大的模式只有他们玩得来，演化成今天的情形好比一条大船，想掉头都得慢慢来了。
今天从丹麦来瑞典，乘座的是一个新的航空公司（FlyBe)的航班。在民用航空这样的“古老”行业，竟然也有异军突起的机会？如果让我去开办一个航空公司，我一定是想都不敢去想的。这个案例让我想到，其实，任何一个行业（生物技术当然包括在内）都有介入的机会，也都有发展和生存的机会，这个机会就靠我们自己去观察：需求在那里？现有的产品和服务有那些不足？改进方案从那里入手？竞争对手为什么没有那样去做？我们自身的强处是否能使我们把找到的机会实现？
话回到题目上，在罗氏并购Illumina的“风潮”中，我们是利益相关者，如何布局才不会出局？搞好了，我们可能得到长足发展；而搞不好，今后的发展就可能受到限制。至少，我们能混个不上不下，也算避过了一场“战争”。我们平时之所以要关心商业模式，就是要把属于我们的机会把握住。不然，别人的机会，就会是使我们翻船的风浪。
https://blog.sciencenet.cn/blog-290052-536459.html
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从德国来到丹麦(见昨天博客，访问丹麦科技大学）。晚上睡了一半醒来再也睡不着（6小时差真难调），看到GenomeWeb上有一条新闻说华大在丹麦开分店，杨焕明院士在这里主持开幕仪式，所以就给他的邮箱去了一封信，看看是否有时间聊聊。结果一早起来收到他的回信，说他上午有空，且他们住的酒店离我很紧，就在去机场以前赶到他那里聊了一个小时。
因为这几天接触的都是涉及高通量测序的单位（罗氏，华大），所以话题不免都谈到罗氏要收购Illumina上。
我们这些终端用户到底应该如何看这个并购？是对我们有利还是不利？
我觉得，如果并购成功，测序的价格不会降，会相对稳定。因为最后还是需要客户为罗氏的并购买单。
可是如果并购不成功，价格在近期还会按照每年近50%地降。这对我们这些用户来说可能是好事。那么，我们是否应该出手“帮助”Illumina? Illumina因为去年第四季度的销售下滑，股价也没有底气，所以在谈判桌上没有几张牌好打。
华大在Illumina进入市场初期的大笔订单的确是拯救了该公司，让他们能在众多竞争对手中胜出，給他们一个扩大战果的机会。可是，华大的商业模式事实上是和Illumina的利益有驳的。试想，如果我是Illumina, 我肯定不会满意全世界只有华大一家客户，我更希望大家都来卖我的仪器，用我的试剂。所以，华大的生意做得越大，其实給Illumina的“离心力”也越大。
如何使华大这样的铁杆用户的利益和Illumina公司的利益相符？
华大的模式历来是“为了科学而不得不经商”，而Illumina则是一个上市公司，他们是要向股东们负责的，所以“盈利才是硬道理”。这里面是否有更深层的矛盾？这个矛盾又是如何产生的？
我觉得这个矛盾的产生原因不在Illumina, 他们是典型的商业公司，做所有公司都在做的事情。问题是华大的模式比较特别，是他们根据中国的国情摸索出来的经验，也是他们这么多年生存和发展的基础。
无论如何，华大用钱买来的技术平台如何支撑？如何持续发展？是一个迟早需要解决的问题。因为这个平台的卖方不会把“独家”权利交出来，在市场上就势必要产生摩擦。我觉得，解套的关键是能利用这个技术平台迅速产生出超常的价值来。所谓超常的价值，就是能够使华大摆脱对某个技术平台依赖性的东西。很明显，能够有这种效益的只有两样东西：（1）生物信息分析工具；（2）测序产生出的知识产权（药物靶点，诊断目标等）。
华大有点象IT行业的富士康，凭借廉价的技工，成为整个IT产业链中不可缺少的一环。可是，利润率低，对上游技术的依赖大，对下游需求的应变能力还要强。可是，谁又能说富士康不成功？
华大的模式只有他们玩得来，演化成今天的情形好比一条大船，想掉头都得慢慢来了。
今天从丹麦来瑞典，乘座的是一个新的航空公司（FlyBe)的航班。在民用航空这样的“古老”行业，竟然也有异军突起的机会？如果让我去开办一个航空公司，我一定是想都不敢去想的。这个案例让我想到，其实，任何一个行业（生物技术当然包括在内）都有介入的机会，也都有发展和生存的机会，这个机会就靠我们自己去观察：需求在那里？现有的产品和服务有那些不足？改进方案从那里入手？竞争对手为什么没有那样去做？我们自身的强处是否能使我们把找到的机会实现？
话回到题目上，在罗氏并购Illumina的“风潮”中，我们是利益相关者，如何布局才不会出局？搞好了，我们可能得到长足发展；而搞不好，今后的发展就可能受到限制。至少，我们能混个不上不下，也算避过了一场“战争”。我们平时之所以要关心商业模式，就是要把属于我们的机会把握住。不然，别人的机会，就会是使我们翻船的风浪。
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