傅平先生（惠特曼学院图书馆馆长）曾在科学网撰文，记述参加哈佛大学教育研究生院学术图书馆员领导力培训课程的见闻（《参加哈佛大学教育研究生院学术图书馆员领导力培训课程散记》，科学网2023 年 7 月 23 日发布）；宁波东方理工大学图书馆鄂鹤年馆长告知，他 2013 年参加了 哈佛大学Leadership Institute for Academic Librarians（LIAL），“收获颇大”。两人参加的是同一个项目，引发了我进一步观察与思考。

      据悉，这是哈佛教育研究生院（HGSE）专业教育项目下的五天住校集训，不属于学位教育，结业由学院颁发证书。它 1999 年由 HGSE 与大学与研究图书馆协会（ACRL）合作开办，面向馆长、副馆长及有管理职责的部门负责人，每期约百人，学费约 4450 美元，现由 Gutman 图书馆馆长 Alex Hodges 任课程主席，并可作为 “高等教育领导力高管证书” 的组成部分。近年课程围绕四个主题展开：当代领导力挑战，其中涉及社会公正与高等教育变局；图书馆的转型变革领导；“高绩效高投入” 的文化建设；转化性学习与 “变革免疫”。形式上是大课讲授、案例研讨、小组作业、兴趣小组对话与个人反思的混合。学员须提前精读四五个领导案例，课上用博尔曼与迪尔的 “四框架”，即结构、人力资源、政治、象征，来拆解同一件事。项目反复强调 “没有唯一正确答案”，训练的是在具体情境中换用不同框架的能力。

      几点观察。其一，领导力被当作可以训练的技能，而不是职位附带的属性。课程从自我诊断起步：什么在提升你的效能，什么在抑制它。其二，它敢于面对那些不易直言的问题。变革免疫模块要求学员画出 “承诺、行为、隐藏的竞争性承诺、大假设” 这条链，把 “明知该改却改不动” 讲透，比空讲道理有用。其三，案例与同侪是主要教具。教授讲得不多，学员说得很多，百人同侪本身就是一个能延续的职业网络。其四，有一套制度化的专业教育生态：学院办、公开收费、发证、计入高管证书学分、保留校友身份与杂志赠阅。培训因此既有质量门槛，也有职业回报。

      对照中国高校，差距主要有三处。一是人：我们的馆长多数学者出身、双肩挑，在任期制、轮岗制下常常 “上任即上岗”；副馆长、部主任这一层几乎没有系统的领导力训练，多是 “干得好就提上来”。二是课：培训供给以年会、专题报告、短期研修为主，听得多、练得少，回馆之后没有后续作业、跟踪和同侪互动。三是经费与制度：缺少稳定渠道，境外培训在多数单位的差旅与培训费科目里无处列支，个人自愿出资也常因手续问题走不通；培训经历同样进不了干部选任与晋升的考量。结果，图书馆里最难的事往往不是缺方法，而是中层不敢谈冲突、不愿谈文化、不会谈资源，领导力因此退化为馆长的个人品格问题，而不是组织能力问题。还需注意一个细节：LIAL 明确 “欢迎所有从业者申请”，并不要求他们已经是馆长；我们这边则常按行政级别分配培训机会，最需要训练的后备人选反而轮不上。

       建议有五条。第一，分层设课：把新任职馆长、后备人选、部主任分开编班，前者讲战略与外部关系，后者讲团队与流程。第二，以本馆真问题做作业：入学带来一个真实难题，课中做成方案，回馆六个月实施并复盘，由学会或联盟组织跟踪与答辩；如果不做跟踪，培训效果基本只停留在现场。第三，把培训接入人事制度：纳入干部选任参考和继续教育学分，探索单位与个人各承担一半的费用机制。第四，培育本土师资与案例库：由图情学院、教育管理学院与省级高校图工委联合开发，把项目制经费、评估指标、编制与岗位、读者投诉与舆情这些中国场景写进案例，不用生搬硬套哈佛教材。第五，建立同侪共同体：按区域或馆型分组，定期回访，让一次集训变成长期互助；自组织社群可以承担日常联络的一部分。

      领导力培训不能把人变成另一个人，它只能让人看清自己惯用的那套框架，然后试着换一套。这个项目办了二十多年，可贵处不在名校招牌，而在它把 “领导” 当成一门需要反复练习、并且值得为之付费的技能。期待中国高校亦能早日启动类似的培训项目，培养一批高素质专业馆员，有效助力我国高校高质量发展。

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