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EFQM卓越模型及其发展

已有 1374 次阅读 2023-4-3 21:52 |个人分类:标准化|系统分类:论文交流

毕鹏翔,刘小军,胡 斌,周 川. EFQM卓越模型及其发展[J]. 上海质量,2023(2):59-65.

摘 要:EFQM卓模型作为世界三大质量奖评价标准之一,是应用最广泛的卓越模式,经过多次修订EFQM卓模型已经从一个简单的评估工具转变为用于促进组织变革、转型甚至彻底重塑的框架和方法论,本文对EFQM模型演进过程进行梳理,从模型、基本理念、RADAR等几个方面总结了EFQM模型各个阶段的特点,为EFQM应用提供参考。

关键词:卓越模式;演进;质量奖

1 引言

EFQM卓越模型自1991年发布以来经历了多次修订,以适应组织内外部经营环境的变化,并确保贴近组织经营管理的实际。1999年首次修订时,加入了8项基本理念,并引人RADAR作为评分和达成一致意见的工具;2003年针对不同部门制定了不同版本的卓越模式;2010年修订时,又将不同部门版本的模式合并成通用模式,并对各条款分值权重进行了调整以使其更加均衡,同时对条款内容进行更新,从而减少重叠、增强一致性;2013年修订时,关注灵活性和敏捷性,包括行动方案策划、组织的发展;基本理念更突出“行动导向”;关键“结果”条款变为“经营结果”;RADAR从“证据”改为“展示的能力”;2019年修订时对模型进行了较大的修改,删除了基本理念,把模型框架从一个评估工具转变为一个助力组织和个人应对不断变化、转型和重塑社会的重要框架和方法[1-7]。 

本文对EFQM卓越模型演进过程进行梳理,从模型结构、基本理念、RADAR等几个方面总结了EFQM卓越模型各个阶段的特点。

2 模型演进

参照有关文献[6]将EFQM模型发展分为初期、第二、第三、第四和第五共5个阶段。初期阶段为1991-1999年,第二阶段为2000-2002年。第三阶段为2003-2010年,第四阶段为2011-2018年,第五阶段为2019年及以后的时期。

2.1初期阶段

图1给出了初期阶段的模型结构,模型由驱动因素和结果两个部分构成,其中驱动因素包括领导、方针与战略、员工管理、资源和过程5项准则;结果包括客户满意度、员工满意度、社会影响以及经营结果4项准则。

2.2第二阶段

图2给出了第二阶段的模型结构,其中驱动因素包括领导、方针与战略、员工、合作伙伴与资源和过程5项准则;结果包括客户满意度、员工满意度、社会结果以及关键绩效4项准则,通过创新与学习改进驱动因素。主要变化是将资源改为了合作伙伴与资源;把社会影响改为了社会结果;把经营结果修改为了关键绩效结果,通过创新与学习实施改进。

2.3第三阶段

图3给出了第三阶段的模型结构,其中驱动因素包括领导、战略、员工、合作伙伴与资源和过程产品与服务5项准则;结果包括客户结果、员工结果、社会结果以及关键结果4项准则,通过学习、创造与创新改进驱动因素。主要变化是将方针与战略改为了战略;把关键绩效结果改为了关键结果,把创新与学习改为了学习、创造与创新。

2.4第四阶段

图4给出了第四阶段的模型结构,其中驱动因素包括领导、战略、员工、合作伙伴与资源和过程产品与服务5项准则;结果包括客户结果、员工结果、社会结果以及经营结果4项准则,通过学习、创造与创新改进驱动因素。主要变化是将关键结果改为了经营结果。

2.5第五阶段

第五阶段的模型,与之前的模型相比发生了根本性的变化,模型已经从一个简单的评估工具转变为用于促进组织变革、转型甚至彻底重塑的框架和方法论。

(1)模型构建原则

顾客至上;需要坚持长远的,以利益相关方为中心的观点;理解组织为什么做某事、如何做某事以及作为其行动的结果,它能取得什么成就之间的因果联系;承认欧洲价值观、联合国17项可持续发展目标联合国全球契约可持续发展和社会责任企业的十大原则。

为相关方创造价值的同时,还要关注其生态系统;需要变革领导方式,弱化等级划分和集权控制,提高协作;迫切需要采用不同的方式与雇员合作,认可与多元化人群协作的内在价值;有效的管理变革,同时维护好当下的运营;勇于创造,善于创新的精神及颠覆性思维方式是组织创造更多价值,提升绩效水平的必要因素;快速、有效和高效地识别并应对组织所处生态系统的机遇和威胁的能力;在处理与生态系统中其他组织间相互关系时,发展一种基于共同创造而非零和博弈的文化。

(2)模型结构

 黄金圈法则是西蒙.斯涅克等人提出的一种思维模式,它把思考和认识问题画成三个圈:最外面的圈层是What,是什么和做什么,指的是最后产出的现象或成果;中间的圈层是How,也就是怎么做,是实现使命、理念的途径和方法论;最里边的圈层是Why,是为什么做一件事,是做事的初衷和核心理念。这个法则有助于更好看清事物的本质,激励并影响人们的行为的,无论个人、组织还是企业,都将通过应用这个方则获得别人无法复制的竞争优势[8]模型的结构(见图6)基于黄金圈法则,对驱动因素和结果准则进行修改。将5个驱动准则和4个结果准则重构为5个驱动准则和2个结果准则。将模型划分为方向、执行和结果三大类,提出“为什么”“如何”“什么”三个问题:

•“为什么”:这个组织因何存在?其使命是什么?为什么要采用这种战略?(方向)

•“如何”:如何实现其使命和战略?(执行)

•“什么”:迄今为止,它究竟取得了什么成果?未来它期望实现“什么”?(结果)。

3 基本理念的演进

在表1中给出了EFQM基本理念的变化情况。考虑到基本理念已经融入模型始终,而且在RADAR中没有针对基本理念的平分项,故在第五阶段删除了基本理念

3.1第二阶段

在第二阶段引入了“结果导向”“以顾客为中心”“领导力和坚定的目标”“基于过程和事实的管理”“员工的发展和参与”“持续学习、创新和改进”“建立合作伙伴关系和发展”“企业社会责任”8个基本理念,含义为:

结果导向:测量并预测利益相关方的需求和期望,将收集的相关方信息作为战略目标制定的参考依据等;

以顾客为中心:将顾客分组、监测竞争对手的活动,了解自身竞争优势、对顾客的问题迅速有效地给予回应等;

领导力和坚定的目标:领导者激励员工、建立道德规范、文化、价的目标的目标值观等;

基于过程和事实的管理:建立相互依赖和联系的管理系统,确保执行实的管理、实的管理组织的战略,进行绩效测量以识别和有效管理风险等;

员工的发展和参与:明确员工执行组织战略目标所需要的能力,参与培养、激励和认可员工,推动员工实施改进活动等。

持续学习、创新和改进:在组织内外部设立标杆等。

建立合作伙伴关系和发展:优化组织核心竞争力,实现利益相关方的发展,明确合作伙伴包括顾客、社会、供应商以及竞争对手等;

企业社会责任:组织向利益相关方公开业绩、积极推进生态的可持续性等。

                 表1 卓越绩效基本概念的演进

第二阶段(2000-02)

第三阶段(2003-2010)

第四阶段(2011-2018)

1.结果导向

1.实现平衡的结果

1.创造可持续的未来

2.以客户为关注焦点

2.为客户增值

2.为客户增值

3.领导和持续目标

3.以愿景、激励和正直的方式领导

3.以愿景、激励和正直的方式领导

4.基于过程和事实的管理

4.基于过程的管理

4.敏捷管理

5.员工发展和参与

5.依靠员工取得成功

5.依靠人才取得成功

6.合作伙伴的发展

6.建立伙伴关系

6.发展组织能力

7.组织的社会责任

7.为未来可持续发展承担责任

7.持续优异的结果

8.持续学习、创新和改进

8.培养创新和创造力

8.聚焦创造力或创新

 3.2第三阶段

第三阶段8项基本理为“实现均衡的结果”“为客户增值”“具有远见、善于激励和正直的领导”“基于过程的管理”“依靠员工取得成功”“培养创新和创造”“建设合作伙伴关系”“为未来可持续发展承担责任”,含义为:

实现均衡的结果:重视建立关键结果测量,以监测实现愿景、使命和战略的进展情况;

为客户增值:加强产品和服务价值的界定和沟通,提升顾客参与产品和服务设计过程的程度;

具有远见、善于激励和正直的领导:重视领导获得各相关方的承诺,以确保组织获得持续成功的能力;

基于过程的管理:加强设计过程以实现组织战略,以及突破传统组织界限的全程管理;

依靠员工取得成功:强调组织战略要求和组织成员期望之间的平衡;

培养创新和创造:突出与各相关方合作,建立和参与组织网络,使之成为组织创造性和创新的潜在来源;

建设合作伙伴关系:将合作伙伴关系延伸到供应链之外与可持续成功有关的其他方面。

为未来可持续发展承担责任:加强组织对社区与社会带来的影响的管理。

3.3第四阶段

第四阶段的基本理念为“创造可持续的未来”“为客户增值”“以愿景、激励和正直的方式领导”“敏捷管理”“依靠人才取得成功”“发展组织能力”“持续优异的成绩”“聚焦创造力或创新”,含义为:

创造持续的未来:卓越组织在提升绩效的同时通过促进其所在社区的经济、环境和社会状况的改善,从而对周围世界产生积极影响;

增加顾客价值:卓越组织通过了解、预见并满足顾客的需求、期望和机会来不断增进顾客价值;

以愿景、激励和正直的方式领导:卓越组织的高层领导为组织描绘美好的未来并将其转变为现实,为遵守组织价值观和道德规范发挥模范作用;

敏捷的管理:卓越组织因其有效、高效地识别并应对机遇和威胁的能力而受到广泛认可;

依靠人才取得成功:卓越组织重视员工,营造授权的文化以实现组织和员工的目标;

发展组织能力:卓越组织通过有效地管理组织内外部变化来强化组织能力;

持续卓越的结果:卓越组织取得持续卓越的结果,满足其所在运营环境中所有利益相关方的长短期需求;

聚焦创造与创新能力:卓越组织利用其相关方的创造力进行持续改进和系统创新,不断提升组织价值和绩效水平。

与第三阶段相比,基本理念做了两个重要调整:一是提出了敏捷管理。敏捷管理是组织识别机会和威胁以有效应对的能力的新概念。在当时全球化的环境下,组织需要不断创新和迅速响应市场的变化。通过灵活的管理取代过程管理,强调管理变革与组织柔性在过程中的使用。组织通过结构化的项目管理和集中的过程改进来有效地管理变革。二是提出了发展组织能力。组织需要发展一种文化,不断寻求改善其整个价值链的协作和团队精神的有效性,确保能兑现自己的承诺。与合作伙伴携手共进、相互支持,共享专业知识和资源,实现互利共赢。

EFQM基本理念的变化可以分为两类,一类是对标题表述进行调整,并更加体现“行动导向”,如“实现均衡的结果”“为未来可持续发展承担责任”变化为“持续卓越的结果”、“创造可持续的未来”。这种变化主要源于模式修订时,收集的反馈信息显示,第三阶段核心理念的一些标题表述不清或不易理解。因此,此次修订充分考虑了理念的受众群体,据此对措辞进行调整,从而使其对受众更有吸引力,特别是对尚未运用EFQM的管理者。另一类变化是对部分理念内容进行扩展,包括“建立合作伙伴关系”和“基于过程的管理”。反馈显示,人们感觉准则中这两个基本理念是重复的,因此修订时对这两个理念进行了扩展,以覆盖“发展组织能力”“敏捷的管理”中更为广泛的方面。调整过后基本理念仍保持8个,每个理念中所有的要点都经过了检验,并尽可能简化,以回应反馈。

4 RADAR演进

RADAR是Results(结果),Approaches(方法),Deploy(展开)、Assess & Refine(评估与优化)的首字母,为审视组织绩效提供了一个结构化的方法。其中:方法、展开、评估与优化对驱动要素进行评价;结果对结果要素进行评价。

                         表2 方向分析

要素

属性

描述

方法

合理性

这些方法有明确的理论基础,旨在满足和响应关键利益相关方的需求、适合未来,并得到了适当的描述。

一致性

在方向分析中无该属性。

展开

实施

这些方法在相关领域得到有效和及时的应用。

柔性(灵活性)

在方向分析中无该属性。

评估与

改进

评估与理解

收集、理解和共享关于这些方法及其实施的有效性和效率的反馈。

学习与改进

新兴趋势分析、测量、学习和对标的结果被用来激发创造力,并产生创新的解决方案,以在适当的时间范围内提高绩效。

        表2用于准则1(使命、愿景和战略)和准则2(组织文化和领导)中方法、展开和评估与改进3个要素的分析。表3用于准则3(利益相关方参与)、准则4(创造可持续价值)和准则5(驱动绩效与转型)中的方法、展开和评估与改进3个要素分析。

                         表3 执行分析

要素

属性

描述

方法

合理性

这些方法有明确的理论基础,旨在满足和响应关键利益相关方的需求、适合未来,并得到了适当的描述。

一致性

这些方法支持组织的方向,并与其他相关方法实现整合。

展开

实施

这些方法在相关领域得到有效和及时的应用。

柔性(灵活性)

方法在执行中具有灵活性和适应性。

评估与

改进

评估与理解

收集、理解和共享关于这些方法及其实施的有效性和效率的反馈。

学习与改进

新兴趋势分析、测量、学习和对标的结果被用来激发创造力,并产生创新的解决方案,以在适当的时间范围内提高绩效。

表4用于准则6(利益相关方的感知)和准则7(战略与运营绩效)中相关性和可用性以及绩效2个要素的分析。


                                表3 结果分析

要素

属性

描述

相关性和可用性

范围和    相关性

确定了一组与组织的使命、愿景和战略明确相关的结果集。选定的一组成果集将随时间进行审查和改进。

可用的数据

给出了及时、可靠、准确和适当细分的结果,能够有效支持绩效改进和组织转型。

绩效

趋势

在战略期/周期内保持积极的趋势或出色的业绩。

目标

有关目标是根据战略制定的,并始终如一地实现。

对比

与战略方向一致的组织绩效进行了相应的外部比较,而且比较结果是良好的。

聚焦未来

基于当前的因果关系,对数据集的分析,绩效模式和预测措施,组织了解未来优秀绩效的驱动因素。

 

表4给出了驱动因素RADAR的演进;表5 给出结果RADAR的演进;表6给出了标准分值的演进;表7给出了标准条款数的演进。

表4 驱动因素RADAR的演进

要素

特征

第二阶段(2000-02)

第三阶段(2003-2010)

第四阶段(2011-2018)

第五阶段(2019-)

方法

合理

整合

合理

整合

合理

整合

合理

协调一致

展开

实施情况

系统

实施情况

系统

实施情况

结构化

实施情况

柔性

评估与优化

测量

测量

测量

评估与理解

学习

改进

学习

改进

学习与创造

改进与创新

学习与改进

表5 结果RADAR的演进

要素

特征

第二阶段(2000-02)

第三阶段(2003-2010)

第四阶段(2011-2018)

第五阶段(2019-)

相关性与可用性

范围

范围

范围与相关性

完整

细分

范围与相关性

可用的数据

绩效

趋势

趋势

趋势

趋势

目标

目标

目标

目标

对比

对比

对比

对比

原因

原因

原因

未来的重点


表6 标准分值的演进

阶段

类目1

类目2

类目3

类目4

类目5

类目6

类目7

类目8

类目9

开始阶段(1999)

100

80

90

90

140

200

90

60

150

第二阶段(2000-02)

100

80

90

90

140

200

90

60

150

第三阶段(2003-10)

100

80

90

90

140

200

90

60

150

第四阶段(2011-18)

100

100

100

100

100

150

100

100

150

表7标准条款数的演进


开始阶段(1999)

第二阶段(2000-2002)

第三阶段(2003-2010)

第四阶段(2011-2018)

第五阶段(2019-)

驱动因素

25

25

24

24

23

结果

4

8

8

8

2

合计

29

33

32

32

25

 

5 结语

EFQM模型演进反映了管理理论和最佳管理实践的变化,虽然EFQM卓越模型不断演进,但卓越的组织必须坚持顾客至上、需要坚持长远的、以利益相关方为中心的观点并没有变化。不同的组织应该根据自身所处的发展阶段或管理成熟度,全部、或部分应用不同阶段的EFQM卓越模型。

参考文献

[1]于洪波.欧美卓越绩效准则新变化[J].中国质量,2021(6):60-65.

[2]侯进锋,郭慧.EFQM卓越模式演进与新版准则概述[J].中国质量,2014(10):81-84.

[3]徐敏,余洪斌.欧洲质量奖评价标准演变及新诉求[J]. 中国质量技术监,2014(10):48-50.

[4]徐敏,余洪斌.欧洲质量奖评价标准最新变化及趋势[J]. 上海质量,2014(10):46-38.

[5] The EFQM 2020 model[EB/OL]. https://efqm.org/the-efqm-model/

[6]Luis Fonseca. The EFQM 2020 model. A theoretical and critical review, Total Quality Management & Business Excellence, DOI: 10.1080/14783363.2021.1915121

[7]M.A. Narasimha Murthy, Kuldip Singh Sangwan & N.S. Narahari. Tracing evolution of EFQM and its relationship with Industry 4.0, Total Quality Management & Business Excellence, DOI: 10.1080/14783363.2021.1999802

[8]西蒙·斯涅克,戴维·米德等原著,石雨晴 翻译.如何启动黄金圈思维[M].杭州:浙江人民出版社,2019年12月.




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