一六六  做好管理和服务工作 加强师资队伍建设

——1996年学校师资工作会议交流材料

教师是学校办学的主力，正如清华大学老校长梅贻琦演讲中的一句话，“所谓大学者，非谓有大楼之谓也，乃大师之谓也。”师资队伍建设是学校教学、科研和学科建设的基础，是各项工作的重中之重。教师是科学知识的载体，每一位教师水平的集合就是一个系的整体水平。所以，要把教师队伍建设放在首要位置抓紧抓好。

近几年来，我系一直被“师资严重不足”的问题所困扰。我系教学、科研任务繁重，目前我系有本科生882人，辅修、自修、专科生等1000余人，博士、硕士研究生共计200余人。我们除承担2000多学生的教学任务外，还承担了全校的公共基础课。此外，我系科研经费近几年一直处在全校的前几名，科研任务重。我系1994年只有教师104人，仅教学任务就需108人，不仅如此，而且1994、1995年我系退休、出国等减员27人。人员流动大，队伍不稳定，教师队伍老化，还有一批教师即将退休，我系处于严重缺编运行的状况，给工作带来了一定的困难。因此从1994年下半年开始，狠抓了“吸引人才、稳定人才和培养人才”等几个关键问题，全面加强了对教师工作的管理，采取激励措施，充分调动和发挥教师的积极性和主动性；加强对中、青年教师的培养和使用，促进他们早日形成自己的研究方向，早日走上教学讲台。

一、用激励方法调动教师的积极性

根据激励理论：正向激励和负向激励都可以调动人的积极性，充分发挥他们的潜能，在工作中创造出最佳成绩。我系在师资队伍管理和建设中，采取激励措施取得了较好的效果。

我们的做法是：制定奖励政策，及时表彰先进；实行负向激励，形成约束机制；加强考核管理，拉开分配差距。

1、制定奖励政策，及时表彰先进

我们在制定政策时，实行一种引导政策和控制策略，形成一种导向。对于有利于促进学科建设，促进教学和科研发展，为提高系的整体水平做出贡献的，给予相应的奖励，特殊贡献的该重奖的就重奖。在实行奖励时，我们注意物质奖励与精神奖励相结合，奖励政策有利于调动各个方面的积极性。

提高学术水平是我们始终要抓的一个重要方面，学术水平的高低反映在产出成果的质量上，主要从学术论著上反映。前几年，我系在公开刊物上发表的学术论文总数每年都是在学校排名第2，分析这些论文我们发现：数量不少，水平有待提高。于是我们把提高论著的质量作为重点来抓，我们制定了关于重奖科技论著的若干规定，对在国内外权威刊物如《中国科学》、《SCI》和《IEEE》等索引刊物上发表的论文和被多次引用的论著，最高的每篇重奖2000元。这一措施使我系1995年在《中国科学》上发表论文两篇，在其它权威刊物上发表6篇，与前几年比有很大的提高。经过几年的努力，相信我系教师的学术水平和系的整体水平会有较大的提高。

为了提高教学质量，激励教师重视教学、搞好教学，我们制定了在系内评选优秀课程，设立教学优秀质量先进集体和个人奖，奖励教师编写教材出版。

1995年我们评出一项优秀课程，有四本教材获部优秀教材奖，全系获得优良教风学风系称号。鼓舞了教师搞好教学的积极性，形成了一批优秀教学骨干队伍。

对于工作突出、贡献大的教师，我们实行享受系内特殊津贴的待遇，既弥补了名额不足的矛盾，也解决了年龄覆盖的问题。

奖励是一种手段，一是对教职工在各项工作中取得的成绩和所做出的贡献给予承认，二是向全体教职工发出一个导向信息，通过奖励部分人激励带动一批人，为了发挥奖励的导向与激励作用，我们通过系里自办的简报和学校的各种新闻媒体对获奖者的成绩，事迹进行及时宣传报道，召开全系大会进行表彰颁奖，提高获奖者的荣誉，增强奖励的辐射效应，前不久，一位教授等参加国家科委高技术司和863专家组主办的国际邀请赛，获得第一名，系总支、系行政、各单位的教授代表、学生代表一齐到车站迎接教授载誉归来。

2、实行负向激励，形成约束机制

我们在进行奖励，表彰先进，强化正向激励的同时，注意发挥负向激励的作用，调动部分不图奖励的同志的主动性，在制定制度时，除了有关倡导和奖励的条款内容外，同时也规定相应的约束条款，达不到这些基本要求，则会受到一定的约束和处罚。

我们在组建课程组时，避免有的同志不愿承担课和技术基础课的教学任务，规定每位教师必须参加一个基础课和技术基础课课程组；我们要求青年老师必须在两年内主讲本专业的2门主干课，否则，不让上报晋升职称；在研究生招生名额分配上，我们要求导师必须做实际课题，不允许做虚拟课题和“放单飞”（自己无条件带，让研究生到外地、外单位给别人带），我们规定，招收研究生的导师必须同时满足：有设备、有经费、有稳定研究方向的条件，否则停招。这一规定执行后，1995年有几位导师因缺条件停招研究生，形成了一定的压力和动力，调动了教师找课题、购设备的积极性，增强了办学实力；为了提高学术水平和人才培养质量，我们规定：博士生必须在系指定的权威刊物上发表一篇以上的论文才能答辨；在津贴和奖酬分配上，我们把它与投入（工作量）和产出（业绩挂钩），如工作量不满的，按相应比例减发津贴，并在系内予以公布。

3、严格考核管理，拉开分配差距

俗话说：“没有规矩，不成方圆”，在师资队伍的建设和管理方面，也应该是这样。

有一段时间，系里制度不健全，在管理中“无法可依”，在工作中矛盾较多。我们感到必须加强规范化管理。两年以来，我们共制定了23个规章制度，涉及到教学、科研、研究生、科技开发、行政人事、奖酬各方面，基本上理顺了各个方面的关系，做到了有章可循，各负其责。我们在制定这些制度时，采取几上几下，从群众中来，到群众中去的办法，发动大家一齐参与。在倾听各方面意见的基础上，起草出讨论稿，由系里的党政干部分头提出意见，意见收集起来后，经系党政办公会议讨论、修改，通过后发布执行。一旦形成决议，无论谁一致同仁，坚决执行。做到言必信，行必果，保证制度的执行。这样一来可讨价还价的空子少了，矛盾也少了，关系也好协商些了。

我系教学、科研工作任务繁重，绝大多数人每年都是超工作量，最多的达到超3倍，但是，也还是有少数同志工作努力不够，工作量不满；有个别同志不能认真履行岗位职责，甚至不到岗，自由外出，搞个人发展。这少数人在系里造成很不好的影响，使大家的心态不平衡。我们采取加强管理，严格考核的措施。在进行考核时，我们采用层层把关，认真核实工作量。首先经过教研室审查，提出考核意见和等级，经支部书记和教研室主任联合签字报到系里，系里再组织教学、科研各口分项审查，核对课表、经费，把所有的水份挤出来以后，再算工作量。然后，由系逐个审核，对有疑问的进行重点复查。最后由系办公会议讨论，确定各个等级的人员，并发布通告，征求意见。使大家对评上特等的佩服，使被评上末级的同志心服。在奖酬和津贴分配上，我们依据考核的结果，奖罚分明，拉开分配差距。尤其是对特等，在津贴上多拿，对考核为三、四等的则少拿或不拿。

二、全面培养中青年教师的素质

首先，通过培养青年教师。青年教师要争取课题比较困难，而承担课题又是培养青年人才脱颖而出的一条途径。因此，我们对基础扎实。作风正派。踏实肯干，有发展前途的青年教师及时给予关心和培养。

一方面，学术带头人对他们压担子，为他们创造一个锻炼成长的机会，促进他们早日成长。比如，我系一位博士毕业生青年教师，来校后不久，带头人教授就把一项重要研究工作交给他带领一批同志承担，该博士承担任务后，决心开发出国内没有的世界一流的设备，而且打算用全新的学术思想突破传统方法，他带领小组的同志们日以继夜地研究，在很短的时间就拿出了实验样机。又如。有一位少年班的硕士毕业生留校工作，来校后即被派到巨大工程前线参加项目研究，经过一段考察，带头人教授认为该同志业务能力、组织能力、思想素质都不错，就将一个子项目交给他负责，对方开始不理解，担心他承担不了，提出希望更换负责人，经过一段时间考验，感到该同志在各方面的工作开展得很好，周围比他年纪大的同志也与他配合得很好，对方也服了，感到我系确实有人才。而其他青年教师感到系里对青年教师很重视，培养、使用，在这里有发挥聪明才智的用武之地，大多数比较安心地干好本职工作。

另一方面，系总支随时了解中青年教师的工作情况和要求，指导和帮助他们争取课题。对那些刚有冒尖苗头的青年教师，系总支和他们交谈，鼓励他们在学术带头人的指导下，争取承担和申请课题，有的帮助他们出主意，形成课题，有的甚至帮助他们去寻找落实课题，通过这种方式帮助他们起飞打下基础，修好跑道。凡属有课题信息和机会的地方，在可能的条件下，我们都尽量让青年教师去争取。如每年一度的青年自然科学基金申请，我们找有关青年教师做工作，并召开申请经验交流会，由已申请到项目的青年博士教师现身说法，传授经验，鼓舞大家的信心和勇气。

其次，为青年老师的发展打下基础，我们从教学科研方面也作了安排和要求。

系里为了有利于长远发展和学科交叉，引进了一批相关学科的硕士以上毕业生，这些年轻教师对本专业的主要知识虽然掌握了一些，但是不系统，系里明文规定，要求他们必须尽快熟悉专业，在两年内修完7门本学科的主干课，并给他们提供一定的听课和学习时间。在学术发展上，我们要求学术带头人必须明确培养青年教师的对象，有计划地加强培养，要求青年老师制定发展目标。发展计划，早日成才。

第三，关心中青年教师的思想进步。

为了让新来的青年教师尽快走上讲台，我们组织了青年教师岗位培训班，并要求他们定向，每个人必须参加两个课程组，从批改作业、辅导答疑等基本教学环节做起。我们要求党员青年教师要严格要求自己，起好模范带头作用。对于要求入党的积极分子，各支部也严格要求，认真培养。如：教研室党支部，把青年教师的思想建设纳入重要的组织议程，经常研究帮助他们，培养了一批积极分子，两年来已发展两名青年同志入党，这些同志在工作中都能发挥模范带头作用。

另外，我们注意从全方位培养青年骨干教师，在评比先进、奖酬分配、干部聘任等方面，随时考虑到他们。现在我系各教研室、所的干部队伍中，都有青年教师，现有30岁以下的干部8人，其中博士3人，这些青年干部朝气蓬勃，在工作中发挥了很大的作用。

三、创造良好工作和生活环境

我们认为，到学校来工作的教师是想做学问，干一番事业的。我们要稳定他们，就要做到让他们心情舒畅，生活安定，为他们创造一个好的生活环境和工作氛围，使他们有发挥聪明才智机会和条件，感到这个地方能够施展才华，有发展前途，这样才能安安心心地工作。

1、深入群众了解情况，及时做好思想工作

教师的知识分子，也是人，生活、工作中也会有烦恼、有困难、有矛盾，系总支及时做好工作，只有让他们摆脱困境，才能安心工作。

我们发现有的教师因某种原因想调走时，及时找他谈话，了解他的思想、困难，征求他的意见。帮助他们解决问题，使他们体会到组织的关心和支持，感到在学校工作是有发展前途的，决定留在学校工作。

2、创造好的工作环境，努力做好服务工作

由于投入不足，我系实验室条件不太好，影响教学和科研工作，教师学生反映很大。我们决心采取措施改善实验环境。1994和1995年，我们自筹资金40多万元，在学校支持下，购进75台设备装备实验室。最近，在学校的支持下，我们又国际大公司共建实验室，大大地改善了我系的教学与科研环境，缓解了教学、科研中的一些大型高科技设备用机矛盾，使老师感到本单位有较大的发展，感到学校重视本学科的建设，在这里有奔头。

为了使教师能够心情舒畅的工作，我们认为改善系机关工作作风，提高服务质量是一个不可忽视的问题，我们针对教师对系里的意见，分析系机关的不足和改进措施。这两年我们着重抓了机关工作作风，大大改进了系机关服务态度和质量，教师反映系机关一年比一年好。机关工作逐渐起到窗口作用，在做好服务，协调工作，营造和谐气氛等方面起到了较好的作用。在校园网的建设中，系里主要干部带头组织人统一设计，统一安装，既及时地为我系教师进网创造了条件，又大大减轻了教师跑材料、找人拉线、安装的负担，使教师把主要精力用到教学、科研上，受到教师的好评。

3、及时协调关系，适当调整队伍

教师中难免出现不协调和发生矛盾的时候，凡属这个时候，他们首先找总支。我们总支办公室一天到晚人来人往，川流不息。有人开开玩笑说，总支办公室象自由市场。我们认为，这说明教师信任我们总支，有困难、有问题、有矛盾，甚至出主意，他们一般找总支的同志讨论。我们了解情况后，总是和他们一起讨论，帮他们想办法排忧解难，把思想工作做到实处。如，近几年我们想想千方设百计，解决教师办公和研究用房困难，使用房面积翻了一番。

对少数因课题变化，工作不能发挥特长，或者关系不易协调的同志，我们及时进行调整，缓解紧张关系，让他们在和谐的环境中发挥特长。

4、增加教师收入，改善教师待遇

引起教师队伍不稳的一个重要方面是教师待遇偏低，收支反差大，这一问题尤其对中青年教师影响大，这是解决稳定教师队伍的根本性问题之一。作为一个系没有能力、没有条件真正地解决这一问题，但是应该想办法尽力去解决。只要我们经过努力，使教师感到有所改变，也可以得到他们的理解和支持。在现有规定和条件下，我们的主要措施只能是发动教师多干活、多创收，增加收入，改善生活。

⑴、根据学校科研创收奖励政策比较宽，我们要求教师争取多承担科研项目，扩大创收奖酬基数，我们从论文奖励、带研究生、招生、职务评聘、考核、奖酬分配等多方面与科研经费挂钩，促进科研发展。

⑵、适当举办人才培训继续教育，用学校分成的部分改善办学条件和教师待遇。

⑶、鼓励教师教学、科研超工作量，用科研支持教学，用创收补贴教学津贴，稳定教学队伍，改善教学收入。

⑷、建立奖酬基金，奖励有突出贡献者。

我系教师工作负荷很满，80％以上超工作量，有部分超工作量3～4倍以上，因此，这些同志的收入比较好。即使是这样，改善也有限，可以说，只是做了一个姿态。但是这些收入是凭辛苦和占用大量休息时间换来的。不可长此以往，我们担心，这样下去会影响教师的身体健康，造成得不偿失的后果。而且，超负荷的工作影响学术水平的提高。

改善教师的待遇主要靠国家、靠学校，稳定教师队伍靠管理、靠政策。

四、千方百计引进高质量人才

由于学校近几年在我系扩招学生，我系教师严重不足，引进高质量的人才，是我系教师队伍建设的当务之急，也是关系到我系跨世纪发展的关键。因此，我们多次召开办公会议研究，决定采取措施引进人才，重点引进向学历的中青年人才。而且要利用人才重新组合的机会，搞好教师队伍的学历、年龄、专业等结构调整，建立一支高质量的教师队伍。

我们经过讨论，统一认识，从外来创收经费中提取一定的比例，建立系人才津贴基金，凡是博士和博士后来我系工作的，每月给予津贴，同时给予工作启动费。这些补贴虽然很少，但是说明我们重视人才，从而产生一定的吸引力。有一位博士毕业生，已经分配到了外单位，了解我们吸引和重视人才的规定后，对比他所去单位去报到时的冷遇，立即与我们联系，受到我系欢迎，于是他在那个单位同时办了报到和调离手续。他调到我系后，表现好，能力强，马上成为一位重要的骨干教师。

另一方面，我们发动教师找研究生做工作，通过社会关系做有关人员的工作，我们还派专人到外地去动员我系考研到其它院校、研究所的学生回校工作和兄弟单位的毕业生来校工作。

1995年，我们4次向社会张贴招聘广告，一次在刊物上发招聘信息。我们还利用出差来系联系工作的外地朋友们带招聘广告到外地张贴，广泛扩散信息。信息出去后，全国多个城市都有人来联系调进。

通过上述各种办法，1995年有40多人来我系应聘，我们经过严格考核，聘用了21人，这21人中有3个博士毕业生，其余都是硕士毕业，绝大多数人员在30岁以下。

在师资队伍建设上，我们得到学校、尤其是人事处的领导、关心和支持，虽然做了一点工作，取得了一点成效，但是，还存在不少问题，需要进一步探索研究。

                                                                           （1996.4.）

      一六七  实行工作目标责任制和工资总额动态包干，

                      促进我院工作全面发展

                  ——1998年部属高校人事工作研讨会交流材料

 1995年，我校按照上级提出的要求在高校推行工资总额动态包干的精神，在10个院（系）试行工作目标责任制和工资总额动态包干，我院成为第一批试行单位。经过几年的工作实践，我院在校的领导下，改革取得了一些成绩，学科建设取得很大进步，1个博士点，5个硕士点形成了一批有特色的学科方向和稳定的学术队伍，在1997年全国硕士点合格评估中，我院所有硕士点均被评为A级，最近获悉我院申报新的博士点又顺利通过了国务院学位委员会学科评议组的评审；在教学工作方面，教师做到教书育人，认真做好教学工作，1995年我院获校优良教风学风系称号，1997年又获校本科教学优秀系称号；科研工作一年上一个新台阶，三年来共获得国家级和省部级科技奖励13项，获得科研经费近1200万元，其中试行工作目标责任制第一年的1995年科研经费比1994年增长20.6％，1996年科研经费比1995年增长13％，1997年科研经费又比1996年增长41.7％，比1994年增长92％.发表科技论文平均每年以20％的比例增长。三年来，我们自筹资金150多万元，为教学实验室购进586等高档微机127台和其他教学实验设备40套。三年来，我们加强教师队伍建设，在十分困难的情况下，引进中青年教师48人，其中具有博士学位的7人，硕士及中级职称以上人员20多人；我们注重加强党的建设，1996年获校党委先进党总支称号，在教工、学生中注重培养入党积极分子，94级本科生写入党申请书的达80％以上，95级达70％以上，94级学生中党员达20.5％，研究生中党员占33.5％；三年来，在教工中发展党员6人，带动了一批同志向党组织递交了入党申请书，这些党员和入党积极分子为完成目标任务发挥了积极带头作用。

我院实行工作目标责任制三年来，连续三年均被学校考核评为完成工作目标责任制“全优”单位。现将我们工作的做法和体会向各位领导汇报如下。

我们认为，实行工作目标责任制的工资总额动态包干的目的，是为了充分发挥各单位和广大教职工的积极性和创造性，提高工作效率和工作质量，促进高等学校的进步与发展。因此，实行工作目标责任制的重点在于抓好制定目标、落实职责，完善机制，加强考核等方面的工作。

一、工作目标制定是关键，发动群众是基础

实行工作目标责任制的关键是科学地制定目标，并且使这些目标让干部、群众认识和理解，目标制定的好，就会使大家感到既有压力，又有动力，我们制定目标，既要做到“跳一跳，摸得着”，又要留有余地。制定目标应与学院的发展规划相结合，每年的工作目标就是学院发展规划的阶段实施；目标的制定一定要有重点，同时又兼顾其它方面，制定目标要与近期、中期、远期发展相结合，切忌短期行为影响长远发展。

目标的制定过程是，是充分发动群众的过程，是落实目标和责任的过程，实行工作目标责任制，我们重点是抓住“目标”和“责任”开展工作，通过让全体教职工参与目标制定，使教学、科研、产业、学生等各口和基层单位明确责任，使每个人明确自己的工作目标，努力履行自己的工作职责。

首先，由教学、科研、学生、产业、人事等各口提出目标任务，接着召开办公会议，制定总的目标任务草案，提供学校制定目标任务参考。

其次，我们将学校下达的目标任务在全体教职工中进行宣讲介绍，动员全院教职工进行讨论，明确学院的整体目标任务，讨论落实任务的措施，发动各党支部、共产党员在完成目标任务中发挥战斗堡垒作用和先锋模范作用。

第三，我们把全院的目标任务分口进行分解，按口负责落实，对科研任务，则按院属各系（所）进行分解承担。

第四，制定有关政策，采取相应措施，促进目标任务的完成。

二、党政领导班子团结合作，是搞好目标责任制工作的重要保证

几年来我院党政班子团结一致，配合默契，党总支注意发挥政治核心作用，注意发挥党总支的战斗堡垒作用和党员的模范先锋作用，同时，总支书记当好院长的参谋长，做好院长的秘书长。

几年来的实践体会，我们认为要完成好学校下达的目标任务，除了学校党政的正确领导，各部门的大力支持以外，院系党政形成团结一致的领导班子，围绕着工作目标任务协同工作，是搞好目标责任制工作的重要保证。

在学院实施工作目标责任制的过程中，凡属行政上的重大决策，都及时召开党政办公会议，共同商讨决定，会后党总支根据决议及时和各党支部研究，做好组织动员和思想工作，配合行政把工作做好。

1995年，我院承接了某公司工程施工项目的综合管理系统大项目，该项目综合性强，时间要求紧，难度大，可靠性高，而且必须组织队伍在施工现场封闭研究，我们配合行政管理要求，及时组织成立了跨专业、跨两学院的研究队伍开赴现场，为了做好队伍的稳定和协调工作，我们及时报学校党委组织部批准成立了“前线临时党支部”，该支部的党员们在封闭式开发中，充分发挥了战斗堡垒作用，党员吃苦在前，克服各种困难，做好群众工作和团结协调工作，三年来，这支队伍成为能打能拼的攻尖队伍，顺利地完成了公司交给我们的第一期任务，第二期任务也进展顺利，公司的负责人说：“我们选你们合作是选对了。”

三、建立激励机制，是调动教职工积极性的有力措施

学校对我院实行工作目标责任制以来，既增加了对学院的压力，更给学院积极主动工作创造了条件，学院主动建立激励和约束机制，充分调动了教职工的积极性。

无论是完成目标任务，还是提高学术水平，加强学科建设和队伍建设等各项工作，都离不开教职工主观能动性的发挥，生产力诸要素中，最活跃、最革命的因素是人，因此，要十分重视管理中人的因素的作用，管理工作的一项重要任务就是要激发人的内心动力，促使人们自觉地发挥积极性来实现组织目标。

第一、加强制度化建设，实行科学化管理

三年多来，我们共制定各种规章制度40多个，涉及教学、科研、开发、人才培养、议事制度、职务评审、分配等各个方面，这些制度为落实目标任务起到了重要保证作用。由于有了一套规范管理制度，辅之以严格地执行，大家感到心态平衡，过去那种“扯横皮、挑事非”现象减少了，基本形成一个公平竞争的和谐氛围，从而又促进了各项工作的发展。例如：针对招收研究生分配到导师这项工作，是一项复杂的、分配中矛盾多、影响教师工作积极性的问题，我们及时制定了招生互选办法和指标分配办法，取得了一石多鸟的效果，即：规定导师必须同时具备：明确的研究方向，在研的科研课题；充足的研究经费，可供研究生使用的设备。这一规定的实施，促进了科研发展和学科建设，导师们主动地去联系科研项目，争取上水平和形成稳定的研究方向；促进了实验基础建设（导师们想法购设备，建好实验室）；促进了队伍建设，因为没有队伍招不到生；减少了教师之间因研究生指标分配、互选的矛盾。同时，为提高研究生培养质量提供了条件。

 第二、建立激励机制，加强年终考核

 激励机制起到很好的导向作用，比如重奖高水平科技论文作者，使我们在重要刊物上发表的论文数量逐年增加，质量不断提高。1995年全院发表论文150多篇，1996年发表180多篇，1997年增加到200多篇，发表的论文质量也大幅度提高，1997年在权威刊物上发表42篇，被三大索引收录3篇，特别是近年来，每年都在《中国科学》上发表论文，提高了我院的学术地位，为今年我们申请到新的博士点创造了条件。又如，学院实行高学历人才津贴和院内特殊贡献津贴，对吸引和稳定队伍起到作用；实行院评优秀课程和教学管理先进单位、优秀个人，促进了教学工作发展。

 完善考核体系是同时发挥激励和约束机制的作用，充分调动教职工的积极性，共同完成目标任务的重要手段，我们在学校制定的考核原则基础上，组织专门班子，进行调研、设计、然后进行反复讨论，征求意见，重新制定了考核细则，我们把：工作业绩与现实思想表现考核相结合；定性考核和定量考核相结合；个人考核与干部评价相结合；教师考核与其他人员考核相结合；考核结果与利益分配相结合。这个细则形成了一个矩阵式的立体的交叉考核体系，总体结构比较好，当量关系比较适当，这一考核体系有较强的信息导向作用，在考核体系中，重要的工作和需要引导发展的工作加大权重，如科研方面，我们提倡搞综合性的大项目，100万元以上大项目的权重系数为1.1，而5万元以下的小项目不提倡承担，权重为0.7；为了鼓励基础理论研究，自然科学基金和博士点基金项目权重为4.0.

 经过严格考核，1996年我院教师和工程技术人员144人中，有106人超工作量，占74％，其中超3倍以上有39人，占27％；工作量不满的只有2人，而且这两人为重病号。1997年，全员工作任务完成量又比1996年有较大提高，超工作量人员达到90％，学院全面超额完成了学校下达的目标任务。

四、工资总额包干为完成目标任务提供了条件

实行工资总额动态包干，使院系有了一定的分配自主权和办学自主权，在分配操作上有了主动性，我们把目标任务完成情况和对个人的考核结果与工资津贴分配紧密挂钩，按贡献大小分配，真正地做到奖罚分明，拉开分配差距。

我们从1995年起改变由学校发工资的传统方式，试行根据考核结果，由院发工资，这样操作起来灵活、方便、反映及时，贡献突出的、考核评为优等，则加大分配津贴。因优等名额有限，部分贡献突出的合格人员也适当增加津贴，对个别履行岗位职责很差或不履行岗位职责的，能及时停发津贴（活工资），缓发和停发基本工资。

1995年，我们在进行第一年工作目标责任制试点时，经考核，有少数同志工作量不足或履行岗位职责差，我们按规定停发了5个同志的“活工资”——全部津贴，对比较长时间不到岗的6个人，我们首先发出警示通知，随后，我们对仍无改进者停发了70％的基本工资，开始时我们做好了充分的思想准备，等待未拿到津贴的同志来扯皮，结果一年下来没有反映，但是在停发70％的基本工资后，第二个月反映就出来了，他们到银行拿不到工资，马上就找到院里问为什么？我们指出他违反学校规定，长期未到岗履行职责，所以停发了，如果再不改正，我们将报到学校除名，结果有3位同志马上改进，落实了工作岗位，其中有一个同志原单位不接受，我们一方面通知他自己找地方，系里不聘院里找，院里不聘校内找，校内不聘校外找，到期找不到就报学校除名，结果他找不到地方聘，这下他就急了，天天找院里谈，作检查，表示一定改正，我们看他真有改错的态度，在院内重新给他安排了工作。有3位同志对我们的警示不予理睬，我们就报人事处，请学校给予处理，1997年有3人分别受到学校除名和通报批评处分。

我们利用动态包干这一灵活政策，在加大分配的基础上，拉开分配差距，我们除了把扣除的津贴和减发的工资用于分配之外，学院还抽调部分自筹资金，加上有关基层单位自筹部分经费，把上述三方面的经费合在一起用于津贴分配，例如，1998年我们对贡献突出，考核结果为优的部分教授，其津贴达到1700元／月，对考核为优等的部分青年教师，其津贴也达到900元／月。

学院对各单位进行奖酬分配时，与贡献大小挂钩，以该单位教学和科研工作总量为主进行量化计算，我们把分配结果在基层干部会上公布，对有些单位促动大，促进了后进单位的进步，有一个教研室感到压力大，多次开会研究对策，发动群众去找课题，两年来承接了一些项目，教研室起了很大变化，已进入先进行列。

工资总额包干为我们实行拉开分配差距提供了条件，拉开分配差距的措施，既是对先进个人和先进集体的良好行为的鼓励和对他们所做的贡献的价值承认，也对大多数单位和职工的积极性起到了引导和激励作用，在一定范围产生了“不服输，赶上去”的竞争行为，从而促进整体工作的发展，为下一年度的工作目标上台阶和完成工作目标任务提供了条件。

在院系实行工作目标责任制和工资总额动态包干的探索工作中，我们才做了一点工作，还存在很多问题，如经费严重不足，学术水平不够高，学术带头人不够突出，队伍不稳定等，这些还需要通过进一步深化改革来改进和提高。

                                                     (1998.6.12.)  

 2016.09.18附言：实行这种管理一是当时的环境背景下的需要，二是上面布置要求这样试点做。我们要给教师多争取一些利益，不得不“积极”地跟上潮流，想方设法多得一些“包干总额”和奖励。其实这一管理方式除了有利的方面之外，有一些是不太适合大学乃至知识（分子）管理的。大学不是工厂，把教师当工人管理，搞计件制管理是外行官僚式做法。知识和成果不是逼出来的，是经过思考、研究、实验和总结出来的。这种管理方式副作用使教师所有工作围绕“目标”（工作量）转，迫于对付考核，疲于奔命，应付教学，做重复性工作，找无风险课题，无法自主研究和实验，无益于创新。我一直认为，教师的工作量不能太满，最多70%，要给他们一定“闲时间”去备课和更新教学内容，充电、交流、访学、窥向、选题、思考和总结，甚至休息（这些都是不计工作量的）。