任何一个单位都存在着业务部门与行政管理部门。对于公司这种以快速业绩为导向的单位，行政部门的管理职能凸显。而对于大学这种以百年育人以及更长期的基础科研为导向的单位来说，行政部门对人才与教育的服务职能占比就增加。

在管理与服务这两个端元，中间存在着很大的可操作空间。比如，很多高校和人力相关的部门叫人事处，处理和人相关的事情，来学校的任何一个职工，从入职前一直到离职后，都在这个系统的管理之中。经过多年的发展，人事工作的具体流程已经很成熟。其复杂度在于，时代在发展，旧的人事制度可能不再符合单位的发展需要，人事制度需要改革，就会在传统思维和新思维之间产生冲突。

大学发展，需要人才和资源两方面的注入，传统的人事处不能满足新的发展，人力资源处（部）的概念就应运而生。此时，人力资源部的功能相较于传统的人事处扩展了很多，尤其在人才管理、服务与资源分配方面，大大地拓展了其业务范围。而有的学校，干脆把人事处和人才出分开管理，以应对新的业务。

教育与行政部门有关系吗？和人力资源部有关系吗？

在传统大学中，与教育相关的部门，会根据具体业务划分出：教工部（处，以下都用处来统一）、学工部、研究生院、研工部、书院、招生办等等一系列部门。其特点就是针对性强，对特定任务的处理效率高。但是，其缺点亦很明显。这么多部门所需的行政人员激增，同时也会条块分割，内耗加重。部门之间有各自的利益，虽然都是服务于师生，但是不同部门的内部目标并不相同，会相互扯皮。人有人性，部门也有自己的部门私利。

下面我举例说明，大学各部门之间的利益博弈，以及产生的后果。

1）人才处与教育处的内在矛盾

人才处与教育处的利益焦点在于教师工作量与发展目标的冲突。这种冲突是大学发展本身遗留下来的矛盾，时至今日也没有完全解决。大学建设之初，肯定是以教育为基础而存在。当德国洪堡大学建立后，把科研强势纳入大学的业务以及教育体系中。对于一个教师而言，早期的教学与科研渡过了和谐的蜜月期，因为科研确实可以带来新知识，引领学生用探索的方式激发学习兴趣。随着时间的推移，知识越来越丰富，在有限的学分下，如何处理这些已有知识就成了头疼的问题。科研需要成本，很多大学也无法承担大量本科学生进行科研教学的成本，于是很多大学逐步退化为以课堂学习为主的模式。

此时，在大学里，科研的存在目的是什么？是研究型大学的本质特征和需要。以美国康奈尔等大学为首，在19世纪提出的研究型大学后，大学老师的研究水平就成为了定义大学质量的最高标准。在这样的标准下，老师们的科研水平（后期定量化为高水平文章数量、研究经费、高段的荣誉称号等等）就是其晋升渠道的最主要保障，这些标准也好定量化。教育与科研在大学的框架下本来是一对好兄弟，但是在评价的时效性方面，二者不再匹配。教育模式太复杂，效果呈现周期太长，无法满足一所大学提升排名的迫切需求。于是，很多大学的通行做法就是在人事与人才管理上，倾向于科研，教育只是底线，而没有更高的需求。

在这种体系下，教工部与人才部就存在潜在矛盾。前者坚守教育的理想，而后者则关注教师的科研产出与大学即时排名。如果这两个部单独存在，其战略目标分歧就不可避免。

2）人力部与教育处的内在矛盾

在很多大学，并没有设立专门的人才部，而是统筹在人力资源部下面，变成一个半独立的人才工作办公室。我这里提及的人力资源部更多是从人力管理角度去分析和教工部之间的潜在矛盾。所谓矛盾，其实很好理解。只要是两个部门共享一定的业务，就一定会产生矛盾。

在大学里，对教师的日常管理中，和包含教育这一模块。并不是所有老师都擅长教课，也不是所有老师的课程效果都能达标。在管理中，这一指标就会传递到人力资源部的管理体系。

而对于老师上课管理这一项，又会涉及到很多复杂的细节。学科不一样，授课方式就可能会不同。而这种分类管理方式，除非教工部授权，把课程体系和上课管理下放到院系。教工部亲自来统筹全校的上课模式一定会发生很多现实冲突。如果上课并不能教师带来更多效益，很多教师在科研压力之下，必然会压缩对教育的投入，而把经历更多地放在科研之上。

所以，教育（包括上课管理）与人力资源部如果不能协调，就会在管理中，作为人事考核的终点，与教工部存在潜在的矛盾。比如，按照现有体系，因为各种原因，老师没能完成教学工作量，而老师的诉求又有一定的合理性，如何有效地处理之间的矛盾，对人力资源部来说就是一种挑战。

这时候就需要人力资源部与教工部之间的协调。只要是协调，就必然会存在着沟通成本，和部门战略不同的矛盾。

3）学工部与人力资源部的内在矛盾

教工部的主要职责是管理本科生的课程体系，也就是谁来上课，上什么课，上多少课时量，如何上课等问题。而学工部则主要负责学生日常管理问题。有的学校把学生书院归属于学工下设部门，有的则较为独立存在。学工和人力之间涉及的主要内在矛盾是学工体系内部人员的管理，包括辅导员的引进、晋升等问题。学校辅导员是个特殊群体，工作在学生第一线。对于拥有成千上万名学生的大学来说，按照一定百分比，每学期光是管理问题学生就让让人团团转。如果没有很好的待遇和晋升机制，很难留住优秀的辅导员。

学工的工作其实和实验室管理员的工作类似，辛苦一年，实验室没发生重大事故，安安静静就是成功。但是在外人看来，这和没管理工作别无二致。学工体系也是这样，一年辛勤工作下来学生安安稳稳，没有任何重点问题，但是其内部的付出很大。这就会给辅导员造成很大的心理不平衡感，于是很难留住优秀的辅导员人才。但是学校引人有自己的一套标准，很难降低要求来招新的辅导员来弥补空缺。其结果就会造成学工与人力管理之间的不匹配。

4）书院与学院之间的内在矛盾

书院的设立有两种模式。对于新建立的大学，其学院职能还不健全，尤其是以大类招生的学校，新生并没有专属的专业和学院，此时就会以书院的模式来管理大一新生。对于一些成熟的大学，学习先进经验之后，在成熟的院的结构上建立书院。虽然二者都叫书院，还具有本质的区别。

书院模式是进行新生管理和思政教育的补充。问题在于，当学校成长后，书院也会随之成长变大，就会有自己的追求目标。如果书院继续管理二年级及以上的本科生，就会和专业的院系产生管理矛盾。乃至于出现毕业生更认书院，而非院系的情况。这就是所谓的书院与院系之间管理衔接的矛盾。

而嫁接在成熟院系之上建立的书院可能并不会出现这样的问题，但是，又会出现学生的专业学习管理与思政管理之间职责划分问题。

5）教工部与研工部及研究生院之间的内在矛盾

教工与研工及研究生院的内在矛盾体现在没有共享资源。二者分别管理本科生和研究生，这两类学生的学习和生活方式又很大的不同，但也有很多相通的地方，比如招生，心理管理，教学管理等等，这些都可以资源共享。其中还有一个显著的矛盾点在于课程的协调。如果是两套单独的课程体系，很难做到课程资源共享。对于研究生课程，可以向下兼容到本科生。但是，本科生课程就很难兼容到研究生课程。猛一听，觉得研究生水平高于本科生，为什么需要去学本科生的课程。其实，随着学科交叉的深入，不同专业之间的学生互通，这就造成某些研究生需要在新领域补充一些知识，适当地衔接本科生和研究生的专业课程，以实际需要出发，是一种务实的方式，有利于学科交叉，补短板。但在完全分割的本科生和研究生管理中，这很难进行。

5）如何管理问题学生的尴尬

如果所有的学生都很上进，可以自我管理，哪怕是部门独立，也不会出现很大的学生问题。关键在于，目前的本科生中有相当的比例不爱学习，或者出现学习障碍，心理问题不容忽视。对待这一小比例的问题学生，会造成管理上的推诿，信息不畅等情况，效率低下。

以上简单地罗列了一些因为部门分割造成的资源不能共享、信息补偿带来的管理问题，这些都潜在地影响了老师的教学与学生管理。

教育并不是独立的事件，而是老师与学生、学习与学习环境、学习与教学方式、教学与管理等共同形成的一个体系。教师、学生、教学体系、人力管理诸多因素相互交织，相互影响。尤其是教学的主体教师，要提高其教学能动性，就需要在政策上给与激励和支持，在教学方法上给与系统引导，在教学模式上要分类施教，分类评价与管理。如果政策模糊，指引不清，教师的教学动力就会不足，也就无法进行教育改革。即使个人教师因为教育本身的热情，引领教育改革方向，也会因政策不足，无法引起全校的共鸣，最后会不了了之。哪怕是已经取得重大成果的教育改革，最终会湮灭于不够成熟的管理模式中。

所以，教育改革，新模式的创新，永远不是教育本很的问题。后者说，教育改革本身并不能保证一定能成功。政策管理与人力管理是教育改革的依托。二者相向而行，才能确保教育改革的成功。

在新时代AI引领下，大学的管理要走向新的改革模式。AI最大的特征就是信息充分流动，效率提升。在教学端元，体现在知识的融通，这对教育体系和课程教学都会提出新的挑战。在管理端元，要提高效率，较少人员冗余，打破个部门之间的部分边界，让管理信息也融通起来。比如，对于上述一些和学生相关的部门，需要一种机制进行信息和资源充分共享。这样才能减少学生管理上因部门分割带来的低效和管理死角。管理通畅，会进一步促进教育改革的实施，迭代与成果保护。

当然这种融通并不是部门被完全打乱的大杂烩，而是既要保持各传统部门的专有业务，也有能充分进行人员与信息的互通，确保以师生为中心，突出服务的功能。

学校管理部门会制定很多校内政策，保护学籍管理、人员晋升机制等等。这些政策会有实效性。当政策本身具有一些不合理性时，会造成潜在的冲突。如果不进行充分的协调和提升，坚守一些过时政策，就会造成很多管理混乱。看似在坚守政策，其实是无作为。

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